□中铁电气化局石济客专项目部
　　石济客专四电系统集成项目是电气化局项目管理试验室活动的依托项目。根据张总裁强调的八个方面重点内容，电气化局立项了69个专题进行研究，推动项目基础管理的加强。目前电气化局全面规范了各类项目组织模式的设置原则和标准，构建了符合电气化局实际和专业特点的“4+1”项目管理新模式。
　　一、立足实际，精准选题
　　（一）与土建项目的区别与特点。相对土建项目，电气化专业项目具有数量多、规模小、专业多、点多线长、高度分散、管理难度大等特点。一是四电专业在工程形态上呈“线状分散”，管理跨度更大。二是四电专业呈现不断细分和拓展趋势，各专业在项目实施上更具相对“独立性”。三是四电专业在资源需求和配置上具有“专业性、阶段性、灵活性”。
　　（二）与新四电专业工程局的区别
　　总体看，我们是一个传统四电施工企业，人多、管理层级多、历史负担重；新建四电专业局人少、管理扁平化、负担轻。两者最主要区别表现在项目组织管理模式不同。
　　（三）确定关键课题，明确努力方向
　　在开展项目管理试验室活动中，将有效精减优化管理机构，理顺各层级管理关系，厘清各层级经济责任、建强作业层队伍、建立起全局性的作业层资源调配平台等项目管理体制机制性问题，确定为重点研究的课题。总的原则是实事求是、有效管理和可操作性，增收节支提高盈利能力；责任成本总体思路是建立以财务费用性质分类为出发点和落脚点，以施工组织资源配置为基础，配套相关的资源标准化、价格体系和各类成本要素管理办法，形成系统的、可测、可控、可标准化归集、可分析考核的项目责任成本体系。
　　二、顶层设计，体制破题
　　电气化局集中各方管理智慧，设计构建了具有电气化专业特点的“4+1”项目管理模式，即管控层（集团）、主责层（子分公司）、执行层（项目部）、操作层（作业队）+服务提供方（劳务、技术、设备资源服务）。
　　（一）清晰层级职能，精减管理机构
　　核心是项目成本责任的界定，让机构更好履行职能。按照层级管理定位，出台了工程项目组织机构管理制度，全面规范了各类项目组织机构设置和定员定编管理，进一步明晰了集团公司、子分公司、项目部三大管理层面的管理职责和事项。
　　（二）清晰机构职责，完善管理制度
　　重点是健全管理体系、实现制度落实。在项目管理上，采取“自下而上”的方式，以满足项目管理实际需求为出发点，根据层级职能定位，首先通过大量调研工作，确定了项目部层面六大业务系统管理需求。
　　（三）清晰经济责任，健全工经体系
　　以预算管理为主线，要素管控为重点，构建项目大成本管控体系。结合管理实际，确定了重点工程项目目标成本以局审核备案管理为基础，预算管理为主线，成本要素后台管理和授权管理相结合，各要素部门分工协作为根本的“大成本”管理架构，主要包括组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程管控体系、绩效考评体系、信息管理体系等7个方面内容的经济管理体系。
　　（四）清晰核算标准，强化项目考核
　　重点是建立标准体系，实现考核的科学性。高度重视标准体系建设和应用，扩展了“一定编两定额”的范围。结合铁路四电和城市轨道交通专业特点，补充完善了各类标准体系和指导价格体系，修订了管理机构设置、管理人员配置指导标准和费用定额标准、主要材料消耗损耗指导标准。尤其是成立了项目作业层资源和薪酬管理组，专题研究解决作业层组织机构设置、作业层队伍建设、项目资源标准化模块管理和薪酬体系建设等问题。
　　（五）构建资源平台，提升利用效率
　　优化资源配置，实现区域项目群管理，发挥关键资源对施工服务和保障作用。一是将原各工程公司的段级机构，统一改造为专业化分公司，同时组建或改造作业队98支，强化作业层队伍建设。二是在集团公司层面组建机械租赁公司，以在不同公司不同项目之间调动大型机械，提高其使用效率。三是组建了试验检测中心，以解决新成立子分公司试验资源短缺的矛盾，提高试验检测人员及设备的使用效率。四是在局层面建立了物资集中招标采购平台，各项目部需用物资材料均在集团公司的公开平台上进行招标，以规范管理、降低成本、确保质量。
　　三、找准定位、项目验证
　　电气化局项目管理实验室活动前期在具有专业特点的石济客专项目进行开展，全方位验证项目管理体系的合理性、适应性。项目部既履行“代局指”各项职责，又履行工程项目部的各项职责。一是生产指挥的统筹作用。二是施工组织的协调作用。三是安全质量的督查作用。
　　四、初步成效与体会
　　一是项目层级管理更加清晰。二是项目管理更加高效。三是项目成本核算更加准确。四是项目基础进一步夯实。