□中铁大桥局蒙华铁路公安长江大桥项目部
　　中铁大桥局蒙华铁路公安长江大桥项目经理部2015年完成产值9.2亿元，占年度计划的128%；截至2016年2月份累计完成产值16.56亿元，占合同总额的86%，超额完成了中国中铁和集团公司下达的各项目标。先后荣获“中国建筑业协会AAA级安全文明标准化工地”“第四批全国建筑业绿色施工示范工程”“湖北省工人先锋号”“中国中铁红旗项目部”等荣誉。
　　一、坚持认识到位，转变管理观念。
　　围绕“标准化、规范化、集约化、信息化”的方针，对各类规章制度进行动态梳理和修订完善，提炼先进样板和标准模块。结合了甲方要求和我方的目标，上级单位、各参建子公司和项目部实际情况，宏观管理和微观管理。树立质量安全主体责任意识，按照作业层建设严管善待要求，从被动管理向主动引导转变，指导、帮助作业层提前策划现场安全、质量、工期等施工要素，全过程“渗透”、全过程管控，杜绝“以包代管”或“包而不管”。秉承合作共赢理念寻求利益共享方式，获得综合效益。
　　二、坚持组织到位，完善顶层设计
　　出台《公安长江特大桥项目经理部施工分包管理办法》，对专业分包的管理职责做了17个方面的规定。构建项目分包制度和组织体系，推动单一管理模式向多种管理模式转变。
　　一是专业分包模式，即承包人将其承包工程中适合专业化队伍施工的工程任务，分包给具有相应资格分包单位。适用于工厂化生产要求高、通过工厂化可以明显改善作业条件和产品质量的作业项目。要求做到“5个必须”：一是具有资质资格；二是按程序公开招标；三是签订分包合同；四是纳入承包人统一管理；五是在施工现场设立工作机构。这些措施有节约主包单位场地建设投入和设备投入，加快施工进度，提高产品加工质量的作用。
　　二是专业化分公司分包模式，即依托三级子公司专业化建制的分公司承接项目施工任务的模式。适用于质量要求高和技术风险大的测量、试验、砼生产等作业环节。专业化分公司与工区之间是内部合同关系，严格按照三级公司内部专业分公司分包管理规定进行各项管理。
　　三是职工带民工作业队模式，即职工带领农民工进行项目单项工程施工的综合作业队管理模式。适用于风险较高、能展现大桥局专业优势的作业。
　　四是单项工程劳务分包模式，即项目承揽工程中的单项劳务作业发包给劳务分包单位施工的管理模式。适用于技术含量相对不高、利用社会资源丰富的劳动密集型作业。
　　三、坚持管控到位，严格过程管理
　　（一）狠抓现场质量安全。一是完善体系建设。二是力促本质安全。编制15项安全专项方案，对大临设施、特种设备安装严格执行检查验收签证制度。三是做实教育培训。坚持培训考试合格后再上岗，全面推广班前“安全十分钟讲话”活动。四是加大检查力度。执行工程质量“三检”制度，实施工序质量卡控，落实质量责任追究制度。
　　（二）严格控制成本。一是明确成本管控目标。建立以项目经理为第一责任人的责任成本管理体系，建立责任成本管理矩阵，成本控制责任明确到人。每季度召开经济活动分析会，编制《项目管理策划书》，每月管理会议随机选取职工代表旁听并听取他们的意见。二是充分优化施工方案，节约成本。三是加强精细化管理。推进电子商务平台采购，利用公司可利用周转、返还材料平台，盘活自有资源。
　　（三）紧扣工期目标，开展“中国中铁蒙华杯”劳动竞赛活动。梳理完善劳动竞赛考核办法，帮助作业层建立专业化班组，流水化作业，提高工效。
　　四、坚持关爱到位，构建和谐关系
　　（一）实施农民工职业技能提升计划。开展“农民工导师带徒”活动，提高农民工的综合素质；开展农民工专业技能培训，发放操作资格证；开展农民工实作技能考核，选树农民工先进典型。
　　（二）建立党群协理员制度。在每个工区设立党群工作协理员，负责定期走访、实名管理、引领帮扶、工作日志、定期汇报等工作，加强与劳务企业的联系沟通。
　　（三）解决劳务人员实际困难。健全农民工工资发放机制，结合考勤打卡（和二维码）联动机制保证农民工工资及时发放。为农民工建房或租屋，解决洗澡、用水、卫生等问题。
　　（四）丰富务工人员日常生活
　　完善探亲室管理，解决农民工家属来工地探亲问题；每周播放电影一次；举办大型公益电视直播节目“爸爸我来了”，促成60多名留守儿童到工地与爸爸见面，在社会上引起强烈反响；设置“职工书屋”提供学习条件，有各类书籍8000余本。