□中铁四局  
　　近年来，中铁四局不断加强协作队伍及其分包管理，为企业优质健康、持续有序发展奠定了基础。 

　　固本强基，不断建立完善协作队伍管理机制 

　　建立管理体系。按照“集中统一、分工负责”的原则，构建了局、三级公司、项目部三级劳务管理体系，明确了各级分管领导和各相关业务部门职责。局工管中心成立了劳务管理科，各三级公司和项目部均设有专兼职劳务管理人员。其中，明确规定项目合同价款在5000万元以上的项目，必须配置专职劳务管理员。
　　加强制度建设。先后制定和完善了《劳务队伍管理办法》、《工程施工分包管理办法》、《劳务基地建设管理办法》、《境外项目外派劳务管理办法》、《分包方准入、年审及劳务人员管理工作指引》等规章制度，使协作队伍管理有章可循。
　　完善主要环节管理机制。在协作队伍与工程分包管理上，逐步形成了“准入、选用、使用、考核、奖惩”等五个主要环节的成套管理机制。实行了队伍准入制；推行工程分包竞标制；加强分包合同管理。必须先签合同后进场，分包合同必须经项目和公司两级评审；建立信用评价考核机制，强化对协作队伍考核。对过程考核不达标的采取警告、调减任务以及清退等措施；对年度考核不合格的执行“黑名单”制度，严禁再用。同时，对有实力、有信誉的协作队伍，采取“同等条件下任务优先供给”等激励措施，以建立长期合作关系。 

　　因地制宜，灵活多样地实施工程分包模式 

　　近年来，中铁四局采取多样化的工程分包模式，既最大化利用社会资源支撑企业规模发展，又保证关键环节施工有序可控。
　　明确工程分包模式。一是专业分包。经建设单位同意或者符合施工总承包合同的约定，把消防、特种设备安装、特种爆破拆除、园林等工程分包给具备相应资质的分包方。二是工序分包。即与协作队伍签订以完成每一道工序为内容的分包合同。三是纯劳务分包。即与协作队伍签订以人工费及管理费为主的劳务分包合同。四是直接管理模式。通过使用社会专业工种人员，补充到既有员工班组或组建独立班组，由企业直接管理。
　　积极尝试、推进多工序分包。一是对于工艺成熟、交叉作业工序较多、难度一般的工程，在确保主要材料、关键设备由我方供应等前提下，对具备实力资质的协作队伍实行多工序分包。二是制定和加强管控措施，由局统一审批多工序分包队伍的资格和使用，严禁在隧道、地铁等高风险、高难度工程实施多工序分包；严审、严防非对应资质分包、超资质分包、借机大包等不良现象；严禁队伍未经局审批即行使用；严格配置规定的我方管理人员；严格执行在安全质量把控、主材采购、验工计价等关键环节必须由我方主导。三是明确目标，计划在未来几年内，逐步形成100家左右且年施工能力在2亿元以上的多工序分包协作队伍。目前，已确定18家多工序分包单位，并在10余个项目实施。
　　因地制宜实行专业化分包。专业分工协作既是社会化大生产的必然结果，也是提升工效的有效途径。中铁四局根据“高、新、尖”工程专业化程度高、一家公司无力独自承担施工的特点，采取“分工协作、专业分包”的施工模式。例如，在南宁市英华大桥施工中，把钢塔制作、钢箱梁加工及主缆悬索系统的制造安装，分别包给了相关专业公司，不仅确保了大桥的安全、质量和工期，而且为企业培养了一批人才，创造了一定经济、社会效益。 

　　实行区域项目管控模式，提升协作队伍管理水平 

　　近年来，中铁四局以加强协作队伍管理为重点、以促进现场安全优质生产为目标，着力构建分片、分区的项目管控模式。
　　成立片区项目管控组。根据全局在建项目的规模、难度、安全风险和地域分布，由局、三级公司生产系统人员组成两级片区管控组，分级对所有在建项目和协作队伍管理情况进行检查，对发现的问题进行通报，监督整改。
　　加强问题稽查闭合。成立了片区稽查队，重点督促管控组发现的问题、随机稽查三级公司自管项目以及稽查局管控组工作的规范性。
　　优化片区管控方式。依据现场管理实际，局片区管控组与稽查队适时实行合署办公，一起常驻责任区域，以提升管控的及时性、高效性。
　　尝试区域资源集中化管理模式。鼓励三级公司在一些片区试行“区域项目部”管理模式，对同一区域内的协作队伍等生产资源进行集中管理、统一调配。例如，五公司建立的南宁片区项目部，统筹该区域8个项目13余亿元工程的管理，对各项目的协作队伍统筹调配使用，提升了资源利用效率。