□中铁七局三公司
　　2009年以前，中铁七局三公司把引入外协队作为作业层建设的主要方式。随着形势的变化，全部采用外协队模式导致了作业层不可控，对企业长期发展形成了阻碍。为此，公司通过总结摸索，走出了一条“建专业队伍干关键工程，自建班组夯作业层基础”的路子。现已成立了8支专业化作业队和7个专业化分公司，涵盖了铁路、公路、地铁、房建等工程，掌控了急难险重工程施工的主动权，取得了较好的管理成效。 

　　专业化队伍的构建 

　　公司根据施工生产内容的不同，把专业化队伍分成两类，即专业化作业队和专业化分公司。专业化作业队是以关键技术为主相对固定建制的作业组织，实行独立核算，负责安全风险大、技术难度高的关键工程施工。专业化分公司是以大型机械设备为主的固定建制组织，实行独立核算。按照工作任务的不同，分为生产型和服务型。
　　专业化队伍组织结构。专业化作业队实行“管控层—班组”的架构，原则上比照项目部同等职级进行管理。管理层以公司正式工为主，由公司统一调配，一般按9人左右配置。队部设队长、副队长（兼党支部书记）、技术主管、领工员、安全员等。专业化分公司实行“分公司—站队室”的架构，原则上按照公司部门职级进行管理，由公司确定定员、定编标准。
　　施工班组的构建。专业化队伍下设自建型班组，由公司主导，以公司或劳务企业正式工为组长成立。劳务工由劳务企业提供，班组长选用。专业化队伍对班组长的任命有决定权，对使用的劳务工进行监管。在劳务人员的管理上，作业队把人员管理、工资管理、培训管理、社保福利管理等作为工作重点，为施工班组提供可靠的人员保证。
 
　　专业化队伍的考核及管理 

　　明确了各层级经济关系。建立了“公司、项目部、专业化队伍、班组”四级考核机制，层层签订责任书和施工协议，明确了各层级权、责、利关系。
　　理顺了各业务系统管控关系。专业化队伍的系统业务由公司各部门对口负责，项目部履行监管职能。作业队不设银行账户，其核算由项目部统一管理；作业队成本费用按公司核定的“红线预算成本”包干使用；作业队负责自有和外租设备的日常管理；物资由公司和项目部统一供应，作业队负责接运、保管、发放、使用和核算。
　　加大了公司的扶持政策。一是待遇上倾斜。队长比照同等规模项目副经理职级待遇，其他管理人员工资比承建规模同等级项目人员高一档；二是职业发展上倾斜。公司把管理人员在作业队的工作经历作为选拔项目管理者的必备条件；三是考核奖励上倾斜。年度评优时，优先考虑作业队员工。
　　强化了运行监管考核。一是对作业队实行分级管理，并按考核结果在年底进行奖惩；二是将专业化队伍对于公司制度、目标的落实情况，与季度绩效工资基数挂钩；三是对于安全、质量、进度控制不力的队伍，采取预警管理；四是每月对作业队进行成本分析，从方案优化、物资核算、设备租费、劳务费支出等进行类比，找偏差、堵漏洞。 

　　专业化队伍劳务用工的来源 

　　扶持成立施工劳务企业。公司为扶持成立的咸阳宏力公司办理了安全生产许可证、劳务分包资质等证照，控股改造成为施工劳务企业，派遣管理人员进行实质管理，实现对劳务资源的绝对控制。宏力公司派出成建制作业班组，与作业队签订工序劳务分包协议，作为作业队的工班使用。宏力公司现有劳务人员约3700人，其中：高技能和骨干技工1080人，普通劳务工约2600人。
　　公司与陕西工业职业技术学院、陕西铁路工程职业技术学院等13家高职技工院校建立了合作关系；与部分区县劳务机构建立合作关系，可随时根据公司需要补充紧需的劳务工；对外协队使用的有能力、讲诚信的作业班组或劳务人员进行吸纳，编入与公司合作的施工劳务企业，通过劳务组织化管理，成为“为我所用”的班组。 

　　专业化队伍建设初见成效 

　　经过一系列措施，专业化队伍建设工作取得了初步成效。一是实现了对重点项目的有效掌控；二是安全质量和工期有了充分保证；三是施工成本得到了有效控制；四是人才培养作用突出；五是储备了大量“为我所用”的劳务资源；六是职工群众得到了实惠。在职工自愿的前提下，公司将隧道三队改造成为作业层实体。按照“分类建设、互为补充、各有侧重、有效管控”的总体要求，构建起能够实现现场有效管控的全覆盖体系。