□中铁隧道一处   
　　中铁隧道一处2012年开始探索实施以劳务公司为载体的劳务用工制度改革，通过近两年的探索和努力，劳务公司已经成为企业人力资源建设和作业层建设的重要力量。 

　　创新思路，不断探索，明确劳务公司建设发展方向 

　　近年来，一处人力资源和劳务用工面临着现场管理人员无法满足企业发展需要、作业队伍不能满足施工生产要求、劳务用工法律风险防控意识不足等问题。针对这些问题，2012年，一处提出了“职能建设与主体企业夯实基础管理深度融合，业务开展与主体企业经营生产需求高度匹配”的劳务公司建设管理思路，力求将劳务公司打造成为一处高素质管理技术人才、高技能人才和作业队伍建设的重要基地。 

　　理清关系，加强管理，确保劳务公司建设依法合规 

　　根据实际情况，一处成立了两家劳务公司，一家为“重庆中道劳务有限公司”，具有劳务派遣行政许可证。另一家为“重庆隧源建筑劳务有限公司”，具有劳务分包5项资质和安全生产许可证书。两家劳务公司实施“一套班子，两块牌子”的管理模式。
　　坚持“四个独立”，确保劳务公司建设依法合规。一是主体资格独立。劳务公司以自然人出资的方式登记注册，按照《公司章程》独立运行。二是党群关系独立。在注册地街道及重庆市交通建设工会分别成立党工团组织，负责劳务公司员工党群关系管理。三是社会保险独立。劳务公司在当地社保局开设独立参保账户，所有劳务公司员工社保费用委托用工项目代扣，由劳务公司统一缴纳。四是人事关系独立。与重庆市人才交流服务中心签署合作协议，委托管理劳务公司员工人事档案。
　　明晰“三个关系”，确保劳务公司服务用工管理。一是明晰权属关系。劳务公司注册资本金由一处提供，通过自然人“代持股”的方式办理工商登记注册；二是明晰管理关系。一处明确分管领导和系统部门督导劳务公司建设，确保劳务公司建设在一处管理框架内实施运行；三是明晰业务关系。劳务公司对公司项目提供劳务资源服务，不得对外承揽业务。
 
　　科学管理，丰富措施，发挥劳务公司建设职能优势 

　　经过两年的发展，目前一处有效掌控劳务公司资源5000余人，桥梁、隧道施工专业化核心班组31个，其中基础管理、专业技术和技能人员1200余人，普通劳务工3800余人。
　　聚人育才，将“流动人员”培育为“稳定队伍”。一是实施劳务人员分类管理。将劳务人员分为高级员工、管理型员工、技能型员工和普通型员工四类；二是以分类管理为基础，通过考核评比、考试选拔等措施畅通劳务人员晋升渠道，2014年11名优秀劳务工经考试选拔成为一处员工；三是充分利用社会资源积极组织开展劳务人员职称评定和技能鉴定工作，2013年以来，劳务公司共计定职208人，具有技能等级人员共计467人。
　　专业打造，将“松散资源”整合为“核心班组”。一是以提升效益为目标，推进核心班组建设管理。项目部和劳务公司之间以劳务工费标准确定合同价款，以此可以将分包企业利润或管理费节约给项目和企业，同时规避社会化劳务分包带来的索赔、退场等风险。二是以激励机制为核心，确保核心班组稳定受控。建立和完善核心班组约束与激励机制。对班组长实施“先让其受益，再让其受控”的管理方针，纳入劳务公司高级员工管理；核心班组的调动配置、职务聘任和工资待遇由劳务公司以人事令明确；针对项目管理重点，建立与安全质量、施工进度、材料节超直接挂钩的考核制度，进行约束与激励。三是以制度建设为重点，保障核心班组发展质量。实施了班组长甄选评估制度、现场首次验收制度、组织化管理制度等，明确要求熟练工比例不得低于90%，同一乡镇籍成员不得超过班组总人数的20%。 

　　逐步融合，和谐共生，劳务公司建设成效初步显现 

　　经过两年来的建设与发展，劳务公司为企业的劳务资源管理发挥了较大的作用。一是有效解决了公司可持续发展要求与人力资源高度紧张的矛盾，进一步夯实了项目管理基础。截至目前，一处在建项目现场管理人员的配置已达到一处员工与劳务公司员工各占一半的比例，100余名劳务公司员工走上项目部门主管岗位，1名劳务公司员工还被聘任为项目副总工。二是有效解决了公司施工生产需求与受控专业施工队伍缺失的矛盾，进一步提升了项目管理效益。目前劳务公司运行的核心班组31个，其中隧道开挖23个，隧道衬砌5个，桥梁施工3个。核心班组已经成为一处作业层的中坚力量，其施工产值已达到总产值的40.8%，长期追随的成熟劳动力资源2000余人。