□中铁上海局
　　为提高项目生产的实际管控能力，中铁上海局积极探索实践，创新作业层管理，推行自营“架子队”、作业层实体、班组内部承包等模式，提高了项目管理效率和盈利能力。 

　　自营“架子队”承包模式的实质 

　　“架子队”，就是项目部依据“架子”资源现状，内部组建的单独核算、自负盈亏的作业层“经济实体”。中铁上海局自营“架子队”承包模式主要有两种，一是混合型“架子队”，作业人员由公司员工和劳务工组成；二是劳务型“架子队”，作业人员由劳务派遣公司人员为主组建。项目部将专业技术较强、安全质量风险较大和有一定利润空间的分项工程，由“架子队”全额承包施工，做到项目风险可控和收益最大化。 

　　推行自营“架子队”承包模式的主要做法 

　　统一认识，形成共识。自营“架子队”承包模式的落脚点在项目部，项目班子成员必须达成共识。中铁上海局积极进行宣传、发动，激发了干部员工的积极性，为自营“架子队”的有效实施奠定广泛的群众基础。截至目前，上海局先后成立35支架子队，近期还有快速增加的趋势。
　　择优选聘，配强人员。上海局对“架子队”管理人员应具备的岗位任职资格、施工经验、组织能力等条件做出明确规定；根据承包分项工程施工管理的需要，制定了自愿申报、择优选聘的用人机制。混合型“架子队”管理人员由项目部领导班子集体研究决定，劳务型“架子队”管理人员由子分公司审批。
　　全额承包，明确职责。项目部对“架子队”采取工、料、机等全额经济承包，执行总量与总价双控管理。项目部与“架子队”签订经济承包合同，内容包括承包工程施工的范围、数量、单价及费用，以及双方的权利、义务等。架子队自行组织施工生产和现场管理，接受项目部的管理和监督检查。
　　全面管控，精细管理。项目部对“架子队”实行全面管控，严禁“架子队”将工程再分包；机械租赁的种类、单价、数量由项目部与“架子队”共同进行市场调查确认，机械租赁合同由项目部签订，“架子队”使用、管控并承担相应费用；使用的主要材料由项目部统一招标，“架子队”领用并计入成本。
　　承包考核，及时兑现。注重激励时效，坚持月结算月兑现。每月25日，由项目部分管领导牵头，工经部、工程部、安质部、物设部等部门共同参与，对“架子队”现场收方。计量结算完成后，由项目经理牵头，项目部相关职能部门和“架子队”管理人员，共同完成“架子队”当月承包收入及成本核算工作。项目部每月按“架子队”盈利的10%-30%作为奖励进行预分配，保证“架子队”管理人员和劳务作业人员工资每月按时、足额发放，及时兑现承包薪酬。 

　　自营“架子队”承包模式的实践效果 

　　加强了项目管控，规避了管理风险。自营“架子队”承包模式加强了过程管控，避免了“以包代管”、“包而不管”和相互扯皮等现象；由于关键工序受控，工程安全、质量、进度得到了保证。如一公司根据大西铁路晋陕黄河大桥节段梁拼装具有施工难度大、安全风险高等特点，成立了节段梁拼装“架子队”，有效解决了高墩、大跨、新技术、新设备、新工艺等施工难题，使得工程顺利推进。 
　　控制了项目成本，增加了项目盈利。自营“架子队”承包模式，一方面保证了标前策划收益，避免效益流失；另一方面有效控制了项目工、料、机等成本支出。据不完全统计，上海局采用“架子队”承包模式完成的分项工程，平均毛利率高于劳务分包10-15个百分点。三公司巢湖S105公路项目是低价中标项目，按传统模式分包，成本潜亏风险巨大，组建“架子队”后，成功扭亏并实现了12%的利润。
　　增加了员工收入，调动了员工积极性。实行“架子队”管理，企业效益和员工收入得到共同增长，实现了“互利双赢”局面。市政公司沈阳南部污水项目实行架子队管理，在毛利率高于水务平均毛利率10%的前提下，员工收入由每月4200元，提高到了8000元。
　　提高了员工素质，推动了可持续发展。自营“架子队”承包模式，增强了员工精细化管理和成本效益意识，激励和引导员工主动提高自身管理能力与操作技能，培养了一批项目管理及技能人才，打造了一批能干、会算、善管的员工队伍，缓解了企业自有技术工人断档的压力，为企业提升项目管理效益，实现可持续发展奠定了基础。