秉承“誉从信中来”的经营理念、“喊破嗓子不如甩开膀子”的领导方法、“没有落实的制度等于零”管理理念，贾国明一路前行，积累30年，成为中铁建工深圳区域市场持续健康发展的重要担当者，成为中铁建工副总经济师、深圳分公司总经理。
 
　　临危授命转困局 

　　在贾国明的任职生涯中，高效务实的管理模式是他一直追求的最高目标。2009年，他走马上任中铁建工承包总公司总经理后，凭借着顽强的意志和超人的胆识，书写了一幕“机制重建、扭亏增盈”的管理奇迹。
　　成立于1996年的承包总公司几经起伏，始终没有走上顺畅的发展道路，到2008年，规模和效益出现了滑坡，公司潜亏巨大，企业经营生产跌入了低谷。2009年，贾国明面对巨额外债和项目大面积亏损的实际，经过调研和缜密思考，重新规划发展思路。他从制度建设和市场经营入手，狠抓基础管理和成本管控，通过植入新文化，营造新氛围，提出并确立了“拓经营、保稳定”“抓管理、创效益”“扭亏损、脱包袱”“夯基础、增实力”的总思路。面对大面积存在的诉讼项目、烂尾项目及结算滞后项目，他以独特的智慧、丰富的管理经验和超强的付出，先后化解了东岸公馆、宏达大厦、华瀚科技园等一系列高风险、高难度项目中的难题，脱掉了困扰公司多年发展的沉重包袱，同时也维护了企业利益。在经营上，他坚持“立足深圳、发展泛珠三角、长三角”的经营策略，从基础管理入手，不断强化施工现场管理、物资采购管理、分包管理，积极倡导项目成本节点分析。经过大家艰苦努力和团结奋斗，困扰公司多年的欠款较多、执行力不强、项目盈利能力不高、员工人心浮动等问题逐一得到解决，公司实现了一年走出困境、两年迈上正轨、三年加速腾飞的质的飞跃。在他任职的4年里，承包总公司实现承揽任务总额约百亿元，完成营业额70多亿元，上缴现款1.832亿元，实现经济效益约4.37亿元，从中铁建工二级公司的困难单位一跃跻身于第一方阵。 

　　以身作则当楷模 

　　贾国明坚持以身作则，注重调查研究，乐于深入一线。无论是在工程施工的关键时刻还是正常阶段，他都到施工现场坐镇，了解现场情况，随时协调解决问题。
　　在广深铁路布吉站的改造施工中，面对公司首次从事“既有线”施工、工期严重压缩的实际，他亲临现场，与技术人员一起分析该项目施工的特点，利用自己多年管理项目的经验调整施工组织设计、科学安排人员和机械，充分利用铁路运输“空窗”期和“检修”期，尽最大可能将任务往前赶。在最后一个月的攻坚阶段，他几乎每天吃住在工地，早上第一个出现在现场的是他，晚上收工最后一个休息的还是他。由于工作太忙，他连续四天没有时间回去换身衣服，身上的T恤衫布满了汗渍和泥土。在他的带动下，大家齐心协力，使项目如期交付使用，实现了对业主的承诺，为企业赢得了信誉。
 
　　精细管理谱新篇 

　　工程项目是企业对外的窗口，更是利润的源头。贾国明在企业管理中不断探索项目精细化管理的方式方法。在担任三级企业负责人期间，他结合自己多年项目管理经验制定了“前期策划—过程分析—制度落实—检查反馈—结算考核”的项目管理流程。针对部分项目部存在只干活不算账、工程竣工不结算不收口、经济意识不强等现状，他坚持“结算部门不撤销、关键人员不调离、结算责任不转移”的“三不”原则，严格落实工程结算项目经理负责制，推动了历史遗留问题的解决。
　　2013年3月，贾国明就任中铁建工深圳分公司总经理，面对新的市场环境和公司的市场布局，他及时调整经营思路，明确工作方向，确保了公司的稳定发展。公司全年共完成新签合同额46.62亿元，是年度计划的103.6%；完成营业额36亿元，是年度计划的100%；实现利润总额1亿元，是年度计划的122.11%。
　　在中国中铁全面推进项目精细化管理的过程中，贾国明积极调整和规划公司下一步的管理思路。“项目精细化管理，是我们深圳分公司发展历程中迎来的又一个重要机遇，只有抓住这个机遇，才能使深圳分公司的项目管理和企业效益实现质的飞跃，我们必须冲破各种阻隔，迅速转变观念，以全新的精神面貌投入这场项目管理方式的变革中！”这是贾国明在公司项目精细化管理宣贯会上发出的动员令。目前，公司领导班子和项目管理委员会成员深入项目开展了精细化管理调研和宣贯；撤销了部分部门，缩短了管理链条；通过梳理整顿，进一步规范了物资采购和机械设备租赁的流程，配合项目精细化管理的各项制度正在一个个酝酿起草中，各种针对项目后台管理的准备工作正有条不紊推进。
　　乘着改革的东风，深圳分公司经营生产再创历史新高。截至9底，深圳分公司已实现新签合同额79亿元，到年底有望突破100亿，中铁建工深圳分公司正朝着中国中铁三级优秀企业的目标奋力前行。  张树森 王书光