波音舟山737完工和交付中心


　　济郑高铁濮阳东站

　　中铁建工华北分公司成立于2008年12月，由中铁建工原合作发展部与潍坊分公司改制后组建而成。近年来，公司坚持“敢闯敢试、精益争先”的核心理念，综合实力不断增强，2021、2022年连续获评“中国中铁三级工程公司20强”。
　　励精图治彰显党的领导
　　公司始终坚持和加强党的全面领导，增强“三种能力”。突出“领航舵”能力，深入学习宣传贯彻党的二十大精神，扎实抓好党委理论中心组学习，严格落实“第一议题”制度，与行业头部企业、内部标杆单位对标活动，按年度对标总结分析。传承“主心骨”能力，严格按照国企干部20字标准和“四好班子”要求狠抓干部队伍建设，充分调研主责区域，科学提出公司“1337”发展战略并全公司宣贯。增强“定盘星”能力，出台《“三重一大”决策制度实施办法》《党委会议事规则》《重大决策事项权责清单》，细化“前置程序”事项，全面规范公司决策程序，搭建项目“三重一大”线上复核程序，有效发挥各级党组织把关定向的关键作用。
　　精兵简政指明管理方向
　　公司坚持精干高效为原则，持续推动精兵简政，加强项目部定岗定编管理，抓严抓实三项制度改革，牢牢牵住经理层成员任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，坚持员工市场化退出，实现人才队伍优化和“瘦身”，制定《工程项目管理绩效考核规定》，提高超额利润奖励比例，年度绩效拉开约17%高低差，强化“结果导向、盈利为荣”理念。推进企业管理数字化转型，在内部超前搭建和优化远程视频监控系统，并全面与上级单位调度指挥中心接驳；率先试点印章风控管理系统，通过中铁E通、钉钉、朗新系统等办公子平台，加强信息耦合，提升管理效率。
　　精耕细作抓实市场开发
　　公司坚持广拓营销赛道，优化战略市场布局，坚决做实华北、湖北、浙江三大核心区域，大力开拓雄安市场，建立起以“雄安、湖北、浙西、浙东4个区域公司+北京、浙中2个经营公司+8个区域事业部”的经营格局，明确区域公司“给地盘、给人才、给权力、给服务、给奖惩”的5项支撑，和“要有效益的项目、要有信誉的市场”的2个目标，区域经营机构的“责、权、利”更加清晰。
　　鼓励项目经理参与市场开发，并制定《非专职投标人员参与投标管理办法》，对于主动请缨认领经营任务的项目经理，在试点阶段只奖不罚。近三年承揽嘉里建设业主4个项目，与雄安生态公司、湖北长投、舟山高新园区管委会、武汉东西湖区等5个大客户在7个项目上均实现了滚动经营。
　　精益求精推动优质履约
　　公司坚持现场为要，项目履约能力稳步增强。在安全质量管控方面下更大功法，完善公司安全管理奖惩办法，细化追责等级，建立个人安全质量积分数据库制度，将上级单位和公司表彰与问责的统计数据，与个人职务升降、调岗、评优相挂钩。
　　分类分级管控项目进度，落实信息日报、约谈督促制度，确保问题“管在日常”，措施“落在平常”，项目进度履约率提升到92%。制定现场标准化、质量标准化等5项管理手册，每年举办2次公司级现场观摩会，全面推行施工现场标准化。
　　结合项目特点制定分阶段创优计划、加强过程督导并纳入绩效考核。2022年舟山项目斩获詹天佑奖，随州南站获得中施企协工程建设科技进步二等奖，铁道学会科技进步奖二等奖；公司获QC成果获奖17项，股份级工法3项，发明专利9项，实用新型专利43项；BIM技术应用获第六届中国建设工程BIM大赛综合三类成果等3项奖项，科创赋能优势更加凸显。
　　业精于勤狠抓商务管理
　　公司坚持以“品质提升、价值创造”为主线，从严从细抓成本管控。发挥系统联动优势，推动商务经营融合创效，提前参与重点EPC项目标前可研和概算编制工作。建立标前成本测算模型，统一标前标后测算标准，提升商务报价能力。推动商务技术融合创效，编制集成实战经验的指导手册，有效提高变更索赔率和创效率。联动招标采购部、物资机械部等充分利用存量资金优势，对资金敏感度高的材料通过提高付款比例的方式降低采购成本。
　　主抓结算效益，在上级公司“6361”的管控基础上，始终围绕“一二三四”结算理念强推结算销项工作，编制各类问题排查表单和标准化表单，弥补人员不足、经验不足短板。
　　聚焦低成本运营，编制《低成本运营实施方案》，主抓临建费、主材及周转料消耗控制、零星机械费、间接费、供应链资源管理五大方面，季度发布三大项、三小项、三零星等红黑榜，倒逼项目压缩非生产性支出，减少无用无效成本。
　　精明强干锚定队伍建设
　　公司党委坚持党管干部、党管人才，以“一人多岗、一岗多责”为理念，按照“1458”人才发展思路，坚持以奋斗者为本、让实干者担当，实施涵盖项目经理和经营机构负责人等“八大关键岗位”、每年不少于2次的“先锋计划”选拔机制，打造了一批精明强干的高素质专业化干部人才队伍。立足干部人才培训体系建设，打造“华北云学堂”网络培训平台，作为集中业务培训的有效补充。
　　建立突出业绩导向，“能者上，庸者下”的干部选用机制。在中铁建工内部率先试点员工和项目经理两个专业通道评审制度，设计9个专业发展序列和7个专业级别。建立全员考评机制，将考评结果与专业级别评审、市场化退出相结合，将人均产值等关键指标与项目绩效考核相挂钩。
　　精准赋能凝练党建文化
　　公司党委坚持以加强“三基建设”为统领，以加强文化建设为重点，党建活力显著增强。编制形成《党建工作“四化”管理手册》（制度化、流程化、表单化、网络化），研究制定《党支部书记三年争先活动考核评价办法》，建立年初承诺、月度公示、季度述职、年度考核的“四个一”考核评价体系和“三重一大”“三会一课”等月度网络审批机制，形成较为全面的基层组织工作制度体系。
　　精准把握公司青年占比大的特点，提炼形成以“敢闯敢试，精益争先”为核心精神，以“青春、精益、菁英、清风、情暖”为框架的“青”文化体系。开展“青年文化季”系列活动，打造单人“青悦空间”宿舍，持续举办“大手拉小手”亲子夏令营品牌活动，为外来务工人员家庭提供亲子团聚机会。
　　引导各党组织“盯热点、撬难点、保重点”，结合施工重难点，广泛开展岗位练兵、技能比武、劳模工作室、青年创新创效大赛、劳动竞赛等与业务融合的工作举措，锻炼出一支专业技能过硬的员工队伍，树立了一批群众公认的先进典型。 董昌浩