杭州余杭塘河流域水环境综合治理工程


　　天津津沽污水处理厂

　　2022年，中铁四局三公司围绕“突破+笃行”关键词，紧盯高质量发展目标，统筹推进生产经营，聚焦效益提升和价值创造，坚持“一切工作到项目”和大商务管理，保持了稳中有进、进中向好、好中提质的发展势头，首次跻身2022年度“中国中铁三级工程公司20强”名单，位列第10名。
　　开拓“第二曲线”
　　公司成立于2004年，在实施“走出去、打回来、再出发”经营战略的征程中，积极构建“立足京津冀一体化、涉‘水’板块辐射全国”战略布局，依托水务、路桥、市政三大业务板块，着力打造专业特色显著、具有明显竞争优势的行业内一流现代化企业。
　　公司始终坚持以“水”为底色，通过全国E20环境平台与水务投资大客户进行战略合作，以现场促市场，形成了持久稳定的相互支撑关系。
　　在中国中铁作出开拓“第二曲线”的战略部署后，公司积极培育“第二曲线”，成功中标环北部广东水资源配置工程——云开山隧洞先行建设项目。面对广东省历史上引水流量最大、输水线路最长、建设条件最复杂、总投资最高的跨流域引调水工程，公司充分发扬“开路先锋”精神，仅半个月就完成了各项筹备工作，于2022年8月31日正式开工。开工活动受到人民日报、新华社、中央电视台等50多家媒体的宣传报道，有力提升了企业的影响力和知名度。
　　在云开山隧洞施工过程中，项目管理团队不断加强自身学习，从水利工程安全质量管理、工程技术标准、钻爆法隧洞施工技术等方面进行深入研究，有效克服了富水地层隧洞反坡排水和突涌水控制、软弱围岩支护及安全控制、独头掘进条件下的施工通风等难题，安全优质施工获得业主单位的充分肯定，为后续中标14.86亿元的水利水电项目打下了坚实基础。
　　公司牢固树立底线思维，坚持把“标前测算”作为项目成本控制的“第一棒”，由公司总经济师牵头把关，带领项目经理、商务经理、总工程师投标“铁三角”，协同经营、商务、技术、生产、物资、法务等部门，抓好标前合同条件设置、报价策略、合同谈判、经营交底等关键环节，守住成本底线。2022年，公司因测算利润率差而主动放弃投标项目15个，从源头上避免了先天亏损项目的出现，牢牢守住了效益底线。
　　安全优质履约
　　公司坚持安全质量与施工生产一起抓、同推进，筑牢企业高质量发展根基。为了实现“人人懂安全、会安全、管安全”的良好局面，公司在2014年创新制定了轮值安全员制度，先后在京沪高速搬倒井互通立交、遂宁田家渡特大桥、济宁快速路等项目试点实施，随后在全公司范围内推广。通过轮值人员日排查、隐患排查表周更新、隐患整改比例与协作队伍付款比例挂钩等措施，持续激发协作队伍负责人和班组长强化项目安全管理工作的责任意识。在日常管控中，管控组全体成员统一穿戴“忠诚企业 服务基层”标识马甲，始终坚持“吃盒饭”式的“四不两直”工作模式，每两周对所有项目施工点位进行全方位安全检查，特别是对七大红线规定的特种设备等重点核查，检查时严禁项目经理陪同。
　　靠信誉打开市场，靠精品占领市场。公司严格执行首件制，坚持召开由项目经理、总工程师、全体管理人员及协作队伍负责人、班组长、操作工人参加的首件制和标准化建设会议，总结推广现场施工及管理标准化成果。明确首件质量标准和奖罚制度，奖励直接发放给操作工人，罚款由协作队伍负责人承担。坚持首件总结，首件成功的，奖励表扬；首件失败的，当众报废，及时分析问题，并制定整改措施。强化后台管控，每周统计公示首件制视频，对首件制工序施工情况进行严格督查。
　　狠抓效益提升
　　关于持续增加货币资金存量，公司坚持将其与标前营销联动，不断明晰营销与商务部门标前标后职责分工及工作界面，贯通标前标后无缝衔接，从源头上保证项目质量；与技术方案联动，从重点施工方案、临时设施方案、安全质量保障措施、技术创新各方面着手，确定经济最优方案，公司2022年开展“双优化”项目21个，累计创效成果丰硕；与物资管理联动，物资部门履行物资市场调查职责，与商务、技术狠抓物资消耗核算和战略集采工作，不断降低采购成本；与财务管理联动，将现金流自平衡方案落实到劳务分包、材料采购和机械租赁等合同的关键条款中，同时利用资金支付卡控倒逼项目分包结算、成本分析等管理环节，形成良性互动。公司连续三年实现“零融资”。
　　在“双清”工作推进过程中，公司主要领导主动参与推进大客户的清收工作，确保实现应收尽收，有效缓解公司现金流紧张局面。持续落实领导包保责任制，深入落实各项减亏措施。对于已完工未结算的项目，成立技术、财务、商务、物资等部门组成的联合检查组，帮扶此类项目检查物资盘点、主要材料与责任成本量价对比、应扣未扣、自建搅拌站管理等。2022年，公司共开展专项排查29次，累计减少管理损失近百万元。同时，探索劳务用工区域化和属地化模式，强化分包评级结果运用，积极选用信誉好、能力强的协作队伍，以“优质优价、优先任务、优先付款”三优政策，重点培育了5家优秀分包商。
　　面对全过程创效总体部署，项目按月成本归集要素，分析当月项目盈亏、材料损耗、管理费用支出等相关情况，对于分析发现的问题，坚持“四不放过”和“四个确定”原则，狠抓问题整改闭合。在二次经营创效过程中，紧盯变更索赔、施工图量差计量等关键环节，深度挖潜项目效益。在过程管控创效中，以分包合同的招标阶段、合同签订及履约阶段、末次结算三个阶段管控为抓手，分级进行预警纠偏。
　　党建引领发展
　　公司党委以“开路先锋”文化为引领，在奋勇争先中淬炼“精进文化”，充分发挥“把方向、管大局、保落实”重要作用，明确项目“三重一大”决策13类事项集体决策程序，帮助基层党组织发挥“总揽项目、协调各方”作用。
　　坚持党建创品牌，以用活智慧党建系统为主线，把智慧党建打造成为比融合、比效果、比引领的“比武平台”。瞄准“党建+经营”“党建+生产”“党建+创效”，以区域党建、项目党建、党建联盟为抓手，创建多个党建工作新载体。先后与地方政府、业主单位联合开展“讲党史，记初心，传承红色基因”“凝心聚力共建副中心，笃行不怠献礼二十大”等党建主题活动，实现了党建工作与中心工作的互融互促。文一西路项目通过开展“咱们工人有力量，红心永向共产党”党建主题活动，赢得地方政府及业主的一致好评，在后续文一西路（西延）项目投标中获得加分。
　　构建“7+N”大监督格局，与地方纪委开展监企共建，深化“清风小家，廉润万家”主题系列活动，在全公司上下弘扬清风正气。坚持党建带工建、党建带团建，定期研究工会、共青团重点工作，广泛开展劳动竞赛、群安员、青安岗、创新创效等特色活动，大力开展“建功‘十四五’，争当排头兵”等技能比武大赛，以弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神为主线，以实干实绩推动公司实现可持续高质量发展。 张志奇 张丽丽