近日， 卢氏至洛南 （豫陕省界） 高速公路“大干三个月” 劳动竞赛考核结果揭晓， 中铁大桥局一公司栾卢豫陕一标以高于第二名20多分的成绩， 从4家参赛队伍中脱颖而出，获得业主奖励300万元， 成为一公司深化企业改革、 强化企业管理带来的又一 “红利” 。
　　深化国企改革行动的三年， 是一公司发展具有重要历史意义的三年。在工程项目储备不足、 市场竞争激烈、 债务风险多、 新冠肺炎疫情暴发等多重压力下， 一公司领导班子以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导， 紧紧围绕战略部署和重回集团公司第一梯队的目标， 以健全体系、 管理提升、 市场营销、 三项制度改革等重点任务为突破点， 优化管理结构， 开拓发展空间， 为企业发展增添了新动力。
　　以文化建设塑发展之魂
　　今年5月1日， 信阳新五大道下穿铁路工程顺利贯通。从接到通知到完成施工任务， 施工人员仅仅用了1个月的时间。把 “不可能” 变成现实， 在创造快速施工奇迹的背后， 是项目部全体员工践行公司 “双十二字”实干企业文化理念的真实写照。
　　“改革不仅是一个完善用人和分配制度、 转换经营机制的过程， 更是一个统一思想、 更新理念的过程， 要确保高质量 ‘响铃交卷’ ， 就要统一思想、 凝聚共识， 提振广大干部员工干事创业的精气神。 ” 公司党委书记、执行董事钱兵介绍，“一公司开创了我国桥梁建设诸多历史先河， 有着深厚的历史底蕴和发展根基。在新的历史条件下， 我们传承与发扬 ‘开路先锋’ 精神， 并结合位于河南的地域特点， 融合 ‘焦裕禄精神’‘红旗渠精神’ ， 提炼总结出以 ‘勤俭奋斗、 团结合作、担当奉献’ 和 ‘讲规矩、 知敬畏、 勇担当、 创未来’ 为内容的 ‘双十二字’ 实干企业文化理念， 为公司适应时代进步和改革发展提供了思想文化支撑。 ”
　　6月11日， 经过约11个月的努力， 郑州彩虹桥旧桥重2550吨的最后一孔钢桁拱推离铁路上空， 标志着拆除旧彩虹桥工程中安全风险系数高的工序全部结束。聚焦党建工作与现场施工安全管理深度融合， 项目部 “党建+安全质量” 课题小组也同步圆满完成了研究、 指导任务。
　　在深化国有企业改革三年行动中， 一公司坚持 “两个一以贯之” ， 把党的建设和国有企业改革同步谋划、 同步开展， 把党的领导融入公司治理各环节。同时， 以深化党建工作为抓手，建立完善基层支部晋位升级等制度体系， 以主题实践活动为载体， 把施工生产中的 “急难险重” 任务作为主攻方向， 在强组织、带队伍、 育人才、 塑形象上下功夫， 将党组织和党员创先争优与企业生产经营紧密结合， 为企业发展筑牢了战斗堡垒。
　　以项目带动筑发展之基
　　“市场规模是公司最迫切需要解决的问题”“干好在建是最大的营销” ， 2020年8月14日， 一公司总经理杨文明在公司形势任务大会上， 就如何做实市场营销和强化项目管理问题和与会人员进行了交流。
　　为优化市场营销总体布局， 激发公司全员参与市场营销的积极性， 一公司修订营销管理办法， 加大奖励， 强化 “让利”“给位”激励力度， 明确了凡是依靠滚动经营得来的项目， 除了按照规定给予奖励外， 优先安排所依托项目的团队参与施工生产， 且给予更多的优惠条件。同时， 实行公司领导片区包保制， 明确责任。
　　郑州农业路大桥、 信阳市政项目部、 、栾项目部等施工团队通过良好的口碑、 过硬的施工能力， 为公司顺利承揽郑州彩虹桥接线拆解和新建工程、 G107线绕信阳市区段、 卢氏至洛南豫陕1标等项目奠定了良好基础。2021年度， 一公司新签合同额达到78亿元， 创历史新高， 为企业持续发展积蓄了力量。
　　2021年7月下旬的一天， 56岁的一公司工会副主席杜勇山一扫往日的郁闷， 10多天翻山越岭、 苦口婆心地开导劝说， 终究没有白付。沈白高铁石头河大桥、 庙岭隧道进场道路征拆任务取得突破， 80余户村民在协议上签下了字。
　　项目是企业的生存之本、 效益之源， 一公司树立和践行 “一切工作到项目” 理念， 在中标新项目后， 一公司主要领导、 项目分管领导就会带领相关人员深入现场进行施工调查， 做好项目管理策划， 集中力量帮助解决征地拆迁、 资金来源、 物资机械、技术方案等各类问题， 消除制约项目施工的关键障碍， 实现项目快速开工。
　　以改革创新激内生动力
　　今年初， 郑州彩虹桥项目部员工纷纷到财务室交款。“我们也想受益， 做一个建桥的小小 ‘投资’ 人。 ” 项目部员工说。
　　为深化收入分配制度改革， 降本增效， 实现 “项目盈利、 员工富裕” 的目标， 一公司选取彩虹桥项目部作为项目全员风险抵押金制度的试点。项目部全体51名员工自愿缴纳了300万元风险抵押金。公司根据施工进度及经营效益， 分阶段考核兑现。项目经理侯守飞说， 这个举措实施后， 员工们干劲满满， 主人翁意识明显增强， 形成了安全质量人人抓、 现场进度人人催、成本效益人人算的良好氛围。根据目前进度和统计数据计算，员工们的回报效益颇为可观。
　　完成本部机构改革， 部门设置由18个缩减到13个， 人员由177人减少到100人； 引进 “管理人员能上能下、 员工能进能出、收入能增能减” 的市场化机制， 经理层成员全部实行任期制和契约化管理； 优化分配制度， 落实精准激励， 管理人员收入差距达到3.98倍……一系列改革措施， 为企业注入了发展活力。
　　“深化改革是一公司推进高质量发展的必由之路， 我们坚持问题导向， 强化顶层设计， 制定了包括4个领域、 16个改革方向、 63项重点任务举措的改革三年行动实施方案。目前， 我们提前实现了集团公司下达的进度目标， 经营体系持续完善、 项目管控水平得到提升、 人才队伍得到优化。 ” 钱兵说，“但仍存在市场经营规模不够、 全员营销意识还不强、 各项目之间发展不平衡等情况， 我们最终的目标是要建成核心能力强、 经济效益好、 品牌信誉优、 健康可持续发展的综合工程公司。要实现这个目标， 还有很长的路要走。 ”
　　韩喜萍 张之珍