一、坚持创新引领，确保项目管理赢在“宏观层面”
　　1.系统优化项目管理制度体系。2020年，中铁四局按照“系统完善、构架清晰、定位明确、动态优化”要求，通过“废改立留并”，形成新的制度汇编，总部制度由之前761项优化为354项，并新建配套权责手册，初步构建了“系统完备、权责明晰、简洁实用、执行有效”的制度体系。 

　　2.纵深推进项目管理模式创新。随着企业规模快速增长，四局不断在生产组织模式、劳务分包管理上创新求变。一是循序优化生产组织模式。依据项目大小和施工难度，推广局指、代局指模式。二是不断创新劳务管理模式。在“严管善待”上下功夫，针对劳务分包存在的诸多问题，从分包方的考察引进、劳务分包策划、分包单元划分、分包模式、招标管理、合同签订、履约管理、考核评价等方面规范和完善。 

　　3.全面改革物资材料采供模式。一是全面推进钢材水泥战略采购。为解决传统采购分散、招标流标率较高等诸多问题，四局成立物资设备部、6大区域集采中心和11个省级服务站，提供45亿元供应链金融配额，全面推进战略采购。二是试点推进商品混凝土集中采购。试点推进商品混凝土集中采购和原材料置换业务，实现了供应链向价值链升级。三是统筹推进砂石料多方式采购。制定自加工指导意见和指导价格，推广“昌景黄”长大隧道洞碴自建大型碎石加工场模式，成功复制到渝湘复线高速公路和川藏铁路等项目。 

　　二、逐层压实责任，确保项目管理赢在“现场层面” 

　　1.把效益提升责任向前端压实。一是抓实项目管理策划。通过对项目实施“项目管理策划”和“工经管理策划”双策划，科学谋划和整体部署工程项目生产组织实施的各环节措施和手段，将成本管理链条从“事中事后管理”转变为“事前预控”，施工过程中坚持动态调整原则。二是发挥技术创效功能。重点依托集团公司设计研究院的设计能力、管理研究院的新兴技术创新能力、三级公司的工艺工法创新能力，持续推动技术管理水平提升，充分体现设计优化、技术管理在项目创效中的价值。 

　　2.把效益提升责任向现场压实。一是全面实施重心下沉。领导带头冲锋在前，公司9名副职领导和高管常驻区域抓经营、促生产；规定各三级工程公司50%以上领导班子成员必须到项目一线驻点，其中各区域分管领导必须将80%以上的精力用于指导项目生产管理，按季度在全公司范围内通报。二是狠抓项目施工组织管理。施工组织管理定位为影响项目成本效益的第一要素，通过对传统的项目管理模式、生产组织模式、劳务分包模式中不合适的做法进行变革，摒弃传统的“大干快上、跑步进场”模式，对项目生产资源配置采取动态调整方式，极大减少了无产、低产效率。 

　　3.把效益提升责任向收尾阶段压实。近两年来，四局深入开展收尾项目治理专项行动，加强清收清欠责任制和奖惩机制建设，金额大于5000万元的项目由集团公司成本管理部挂牌督办、大于1000万元的由三级公司挂牌督办。 

 　 三、夯实成本管理，确保项目管理赢在“基础层面” 

　　1.抓实体系建设。一是发挥工经专家引领作用。四局将专家体系由以往的工程技术序列向工经、财审等领域延伸，采用专项任务、巡回督导、临时委派等多种形式，针对项目成本管理方面的专项问题、亏损项目疑难杂症等重难点问题，发挥专家答疑解惑、现场帮扶和攻坚克难作用，最大限度地发挥专家优势。二是优化成本信息系统功能。2019年，四局根据管理需要，进一步优化原成本管理系统功能，并持续完善，将其升级为V5.0版本。 

　　2.抓严专项治理。一是持续开展成本专项督查。2020年，四局对30个项目开展成本督查，根据督查结果对有过失的三级公司和项目部相关责任人分别给予党纪政纪处分；2021年完成32个项目成本督查，并将“四违规、四超额”纳入成本督查范围，目前正与纪委根据存在问题联合开展经济处罚和政纪党纪追责工作。二是深化亏损项目治理。按照“一项一策”的原则梳理治理方案，明确减亏措施。 

　　3.抓好氛围营造。一是建立正向业绩导向。设置“职业项目经理”岗位，打通了三级公司项目经理晋升通道，突出以效益论英雄导向；开展评选表彰“项目创效功臣”和“十岗百佳标兵”活动，让给企业创造效益和信誉的有功之人披红戴花、受到重奖或职位晋升。 

　　二是加大问责惩戒力度。近两年四局党委多次召开“警示教育大会”，对在巡视巡察、执纪审查、成本督查、项目审计中发现问题的相关责任人分别给予党纪政纪处分；通过营造风清气正的良好环境，构建“盈利光荣，亏损可耻”的文化。