中铁上海局

中铁上海局总经理闫子才作经验交流发言。


　　近年来， 中铁上海局坚持以效益为导向，全面实施 “下达预算目标、 强化资金收付、 降低两金占用” 管理举措， 狠抓工作落实， 连续5年保持零有息负债， 2016-2018年滚动业绩考核结果均为A类， 圆满完成了股份公司下达的主要经济预算指标， 在两金压控方面提炼形成了一整套行之有效的举措办法。
　  一、 强化前端管理
　　一是完善机制建设。制定了 《清收清欠管理办法》 《双清工作对接会制度》 《变更索赔管理办法》 ， 建立月度、 季度两级双清工作对接会机制， 明确部门双清工作职责， 协同合力确保双清工作 “力” 度。二是源头把控风险。对承包项目坚持有所为、 有所不为， 严格评审 “七类” 高风险项目， 做到资金、 毛利、 条款三要素匹配， 提高中标项目含金量。对投资项目坚持“双十” 原则， 即杠杆率不低于10倍、 毛利率不低于10%， 要求主责公司党政主要领导向集团公司书面承诺， 确保实现投资目标。三是深化前期策划。根据规模大小、 工程类别、 复杂程度， 确定深度策划主责层级。财经管理策划根据合同要求、 整体策划内容和资源配置， 深入分析项目全周期资金流、 项目经济效益、 变更索赔方向、 隐含潜在风险， 编写 《项目管理策划书》 ， 找准风险防控点， 积极防范项目风险。
　　二、 加强过程管控
　　一是常专结合促双清。采取常规与重点、 综合与专项相结合的方法， 积极推进双清工作常态化。例如， 年初根据梳理的数据制定双清方案， 分类下达全年双清计划， 按月动态掌握双清完成情况， 全程精准跟踪指导对企业资金流影响大的项目。或利用节假日以及年末建筑领域集中结算、 付款黄金时节， 开展双清攻坚行动， 制定专项计划， 按日统计分析进展， 进行全局通报。2019年共处置盘活瑕疵存货1.6亿元、 逾期应收账款7.1亿元。
　　二是立体推进抓清收。强化以集团公司为主导， 子分公司和直管项目部为主责、 区域经营总部为支撑、 工经专家组为智囊、 变更索赔工作组为具体实施的清收组织体系， 形成有效联动机制。每年初， 结合项目实际， 制定分项目、 分公司清收目标， 明确工作目标， 落实主体责任。项目部每月、 子分公司每季度召开变更索赔例会， 集团公司根据各单位变更索赔情况， 派专家到会指导， 提高例会质量。以前期策划为引领， 充分发挥变更索赔专家组作用， 督促项目部研究合同条款和设计文件， 指导项目部深入前期策划、 抓实过程推进和概算清理， 制定可操作性强的变更索赔策划书， 提高变更索赔创效能力。
　　三是督导检查提成效。成立了经济稽查总队， 构建 “经济稽查—审计整改—纪委问责”的全过程监管链条， 变事后被动补救为事前主动管控。将双清工作纳入年度财务监察内容，按照 “一项一策” 原则、 监察实际情况， 制定双清改进建议， 持续关注改进情况。全面分析项目在双清管理等方面存在的问题， 提出纠偏建议和措施， 加强对问题重点项目的跟踪指导。每季度集团公司召开双清工作对接会， 质询双清进展缓慢的单位， 通报子分公司分管双清领导履职情况， 提高双清成效。
　　三、 严格结果奖惩
　　一是实行过程通报。对资金存量管理和专项双清工作实行日报制、 周报制、 领导挂牌督办制， 每季度排序通报， 倒逼各单位资金及双清管理能力提高。二是做好预警追踪。每季度子分公司上报 《项目净利率季度动态报表》 ， 对责任成本负偏差率超过30%的项目， 集团公司下发预警通知书， 对过程亏损超过5%的项目进行问责。对资金管理和双清工作综合水平较差、 完成情况不理想的单位， 实施预警管理， 派专人参加该单位季度双清对接会、现场督导， 加大跟踪力度， 切实提高双清工作成效。三是开展结果考核。制定了统一有效的激励考核制度， 资金上缴低于80%的单位，业绩考核一票否决， 近三年有10%的单位因资金上缴率低于80%， 业绩考核被一票否决。近两年， 共考核兑现双清专项奖励2300余万元，为完成两金压降工作奠定坚实基础， 助推企业经济指标持续提升。