从一个招标信息到三地三个施工项目，从零起步到2.7亿的产值，从光杆司令到70人的施工团队，从企业成立后中标的第一个路外工程到集团范围内第一个获得省级安全文明工地殊荣……
　　在企业重组的短短两年间，38岁的项目经理李强怀揣争强的豪情、挺起呈强的脊梁，闯过“市场、人才、品牌”三大难关，实现了中铁武汉电气化局上海分公司在华东区域地铁市场的滚动发展，开启了地铁建设的“梦之旅程”。

巧破市场关

　　2014年8月，中铁武汉电气化局正式重组成立，旗下上海分公司随即挂牌筹建。党委书记张宏平、总经理汤航辉在对接16个项目、313名员工时，审时度势提出了“以市场营销为龙头”的发展战略，同时也拉开了上海分公司地铁市场开发的序幕。9月18日，公司成立不久就获悉苏州地铁年内最后6个项目将招标。大雁齐南飞，头雁最难寻。如何选好“头雁”带领公司一举成功的打开市场，这时，公司领导同时想到了一个人——李强。
　　公司领导求贤若渴：咱空巢求凤，请你来创业。
　　作为一个18年间在16个国铁、高铁、地铁工地摸爬滚打，从一名普通见习生逐渐成长为一名优秀项目经理的李强深知创业的艰难。但他毫不犹豫：“咱是经营者，竞争创业本是分内事。”
　　扎进苏州地铁市场的一开始就要“奔跑”，因为从他们投标开始，资审只剩两天就要结束。
　　李强当即赶到武汉，经过紧张不懈的努力，完善了业绩资料，最终迈过了资审坎。但因业绩少，公司只符合6个标中的1个标的竞评资格。
　　背水一战，志在必得。面对326页3718项报价条目的标书文件、28天的做标时间，李强从自己的老团队“挖才”，到各地马不停蹄的拿着新的企业宣传册，对行业内的知名专家一一拜访。连续奔波19天，拜访专家57人；到苏州，调研市场、研究对手……
　　在昼夜鏖战28天，12月26日，也就是分公司成立揭牌后的第3天，李强和他的两人团队终于以第一名的战绩，将产值1.17亿元的苏州地铁4号线机电10标揽入囊中。

智取人才关

　　公司喜获中标合同的同时，李强却发起了愁。
　　新企业底子薄，收入福利少一截，虽然是原职务、老本行，但要得意门徒损失个人利益陪自己创业，李强着实开不了口。
　　三杯下肚，言实心明。葛德伟、陈波、黄靓、岳超、陈仁良，两名副经理、三位部长铁心创业，李强如鱼得水。志在千里的李强搭“班子”，成员仅两人，葛德伟副经理管营销，陈波常务副经理管施工。岳超、陈仁良、黄靓依然分管工程部、安质部、办公室。
　　李强一边跑市场，一边对队伍培训。晚上夜校培训，从看图分析、施工规范，到作业程序、管控要点；白天现场实干，以老带新，不分专业，培育机电技术、管理的多面手，形成了学习型团队的良好氛围。同时他双管齐下，从夯实管理基础入手，先后制定综合制度34项，安全规范27个，创优细则52条，文明条例46项，其他办法19个，同时强化激励机制，严格考评，奖惩兑现，团队战斗力大增。
　　天道酬勤。2015年10月，就在苏州项目主体大干接近尾声时，李强的营销团队梅度二开，中标合肥地铁2号线机电6标，金额6978.3万元；2016年4月，李强再夺杭州地铁2号线西北段机电8标，金额7522.1万元。
　　随着项目越来越多，队伍建设效果显现。新的管理团队中，第一批员工正如李强所期，在迈上新层级的进步中感受了自我实现的价值。李强仍然不忘激励：“咱的团队，再滚3个项目，不仅人才够用，还能在老带新的机制中培育更多人才，大家再接再厉。”

诚对品牌关

　　在苏州地铁项目开工伊始，李强不仅提出了“产品变展品、现场促市场”的管理思想，而且用“要有高速度、车车都是火车头”的动车理念启发大家。
　　苏州地铁4号线是贯通南北、多级换乘的主干线，更是武汉电气化局在长三角铸品牌的大舞台。用营销开局，施工紧跟才能相得益彰，产销一体，品牌制胜才能做大做强！
　　李强从临建标准化、工艺展示墙、样板示范段入手，通过精心布置，让员工按作业流程、技术规范精显技能，把精湛工艺“堆”在样板段上，让前来验收的苏州市质检站人员和业主赞叹不已。
　　施工全面展开，李强又强力实施了源头严把材料关、工前严把交底关、过程严把管控关的“三严”举措，成为全线的标杆项目。2014年开工以来，苏州地铁项目先后获得苏州市“文明工地”、“轨道功臣杯”、“2015年度建功立业劳动竞赛优胜单位”、“江苏省建筑施工标准化文明示范工地”等荣誉，为滚动发展奠定了坚实的基础。
　　李强“呈”强，勇于闯关，志在创业。两年过去了，他和他的团队在城铁市场不仅感受了春华秋实的甘甜，也历练了勇往直前的意志。如今，对于地铁市场滚动发展的前景，李强豪情万丈：“我们是在为荣誉而战、为未来而战！华东市场才刚刚扬帆起航，下一步我们的目标是进军全中国！”
　　孔维峰 雒亚琴