中铁六局总经理马江黔

　　一、坚持整体统筹，顶层设计精准定位
　　坚持“一企一策”推进改革，针对太原公司体量大、链条长、负担重等问题，2013年通过“瘦身减负”，将五千余人的太原公司“一分为三”，根据区域化经营和专业化发展需要，分立组建了路桥和建安公司。2014年和2015年持续推进资源整合，将太原公司的宾馆、饭店、幼儿园划归信达公司经营，为企稳回升的太原公司持续减负；将太原公司的2个分公司划归路桥，为稳健起步的路桥公司配足资源；对全局房建资源进行重组，将北京、呼和公司的5个房建项目划归建安，并将建安本部迁址进京，为房建板块发展注入活力。针对呼和公司思想保守、人员老化等问题，实施了以“铸魂、育人、塑形”为主线的“文化再造”工程，以思想脱困来率先点燃发展激情。针对桥隧分公司管理粗放、核心竞争力薄弱等问题，实施了“品牌引领”战略，将其与管理优、势头好的盾构分公司重组为交通工程公司，将桥隧的8个项目分别划归天津、石家庄、路桥和丰桥公司，通过合力帮扶来减负前行。
　　二、坚持协同推进，组合发力精确落地
　　坚持把“思想换血”作为改革的首要任务，大力推进“百千成才计划”，从全局选派28名优秀副处职以上干部到困难单位工作，在困难单位内部择优选拔126名公司和项目两级班子成员，引进现场急需人员394人，在短时间内打造了深化改革的中坚力量。
　　通过科学输血造血，合理调整政策，均衡利益分配，对困难单位实施了十项扶持政策。两年来，累计减免内部贷款利息1.83亿元，完成债转股1.65亿元，增加流动资金7.58亿元，调减现款上缴1.24亿元，给予任务扶持192亿元，为困难单位创造了良好的成长环境。
　　将精细化管理作为改革的重要抓手，深入开展项目管理实验室活动。以区域化经营为方向，重建了“两层双线”的营销体系。以专业化施工为基础，构建了项目部为主体、专业化分公司和综合作业队为两翼的“一体两翼”项目组织模式。以标准化运行为保障，编制了18册《项目标准化管理手册》。以集约化管控为手段，搭建了资金、物资、设备、劳务、商业保险的集中平台，通过推行资金代扣代缴、内部债务清理等一系列举措，全局资金集中度由过去的66%提高到86%，物资集采由33.9亿元提高到83.4亿元，资金存量由20.3亿元增加到34.8亿元。
　　三、坚持自立自强，深化改革初显成效
　　两年来，六局新签合同额、营业收入、利润总额、人均收入、货币存量等指标连创新高，安全质量、工程建设、内部管理、员工生活等工作得到整体提升。