中铁五局总经理张回家

　　一、强化制度的执行，促进项目精细化管理的落实
　　实验室活动开始阶段，对近年来已颁布实行的项目精细化管理制度办法进行了梳理，把经过实践检验认定为适宜有效的制度进行了固化。局、蒙华项目部、参建公司及工区，分别制定了各自的管理制度，注重了各级管理制度与局项目管理制度的接口，形成了“金字塔”结构的四级项目管理制度体系。在此基础上，重点围绕项目管理方案预控、项目标准化管理、作业层队伍建设、项目成本预算管理等项内容，突出抓了制度的培训交底和执行督查。通过强化施工预控等制度的落实，五局在2015年下半年扭转了安全质量管理被动局面，在建工程项目管理水平明显提升，铁路信用评价重回Ａ级，全局年末“两金”较6月底下降了40亿元，经营性现金流从6月底的负14亿元转变为正5亿元。
　　二、着力制度改进，增强项目精细化管理的实效
　　一是开展调查研究。分别组织开展了问卷调查、基层座谈、外部调研。通过收集综合多方意见，明确了需要修订的环节和内容。二是组织专题研讨。局成立了成本信息化组、绩效考核组、组织管理组等课题组，通过定目标、定任务、定时间，组织公司、局蒙华项目部、蒙华工区有关负责人和管理人员，分专题进行研讨，初步形成制度修订意见。三是会议集中评审。局主要领导召集，对局层面的专题研究成果集中评审，公司和项目部按照制度层级都进行了会议评审，从而改进完善了管理制度，项目管理效率得到了较大提升。局承担施工的蒙华15标项目，在蒙华公司晋豫段同期进场的八个标段中，目前开工工点最多、进度最快、完成投资计划比例最高。
　　三、突出制度创新，推动项目精细化管理的提升
　　一是确定课题。共确定了53项实验课题。其中，局重点从宏观精细化管理方面开展课题研究，确定了12项课题。二是开展研究。所有课题在蒙华等项目进行了实验，收集和征求各方面意见和数据，通过对比分析，得出初步结论。三是总结提炼。把课题研究成果总结提炼为成熟类和再实验类两种类型。对成熟类研究成果，将其直接固化为制度，以文件形式下发执行。比如在项目资源模块化配置方面，目前共组建71个专业化分公司、182支综合作业队，有合格劳务队伍1223支，能够满足项目资源模块化配置的需要。通过制度的创新，从宏观层面创新提升了精细化管理。在工程类型单一、管理跨度不长、合同额不大的蒙华铁路先行5标项目，通过采取委托一个公司管理项目的托管模式，将责权利集中于一个公司，促使公司把优质管理资源和生产资源模块化配置到这个项目，实现了安全、质量、进度、成本的全面可控。蒙华业主在项目召开了安全质量现场推进会上推广了五局的做法；总结提炼的《国有施工企业确保安全质量工期的项目管理体制变革》，获得了国家级管理成果创新奖，取得了阶段性成果。