□ 陈永创
　　开展对标活动是提升精细化管理水平的有效途径之一，但一些单位在开展对标活动中只是组织相关人员到对标单位进行调研，回来后各自谈谈感想体会，过后并不制定措施和改进工作，对标工作只是走走过场。
　　笔者认为，对标作为一项重要管理工作，要真正取得效果，需要长效管理制度做保障。因此，企业应建立健全各种对标机制。建立例会制度，定期通报对标指标完成情况或对标工作开展情况，分析存在的问题，研究确定下一步的工作措施；建立信息发布制度，发布行业各类对标信息、动态的对标指标体系、上级有关对标工作的最新指示精神等指导对标工作；建立检查考核制度，形成定期检查、专项抽查、组织自查相结合的检查考核体系；建立督办制度，采取电话催办、现场督办、会议督办等方式进行督查，推动对标管理深入持续健康开展。
　　开展对标工作的效果直接表现在指标的改善程度，而完善指标体系是指导对标工作的“方向标”。企业确定所要学习标杆之后，要对企业发展现状、存在差距与努力方向进行深入调研、分析诊断与综合研究，结合部门工作职责、主要任务，将管理流程、操作过程、各项指标形成过程，形成独立的对标指标体系。同时，要根据员工的工作岗位、工作性质、工作方法、工作业绩、工作效率等建立不同的对标指标体系，并对所要追赶的如经营、管理等方面的目标分门别类地予以细化，针对每项细化的目标任务确定时间表、路线图、责任人和所拟采取的具体措施，定期不定期地对对标工作进展情况进行督导检查，总结推广成功经验，发现并及时解决对标工作中出现的问题、不足与矛盾，保证各项工作按要求节点完成。
　　当然，对标不是完全模仿，而是对优秀企业创造卓越绩效过程的战略、方式进行研究、分析、消化、吸收的过程。在对标工作取得一定效果后，企业应取其精华、博采众长，最后形成自己独特优势。同时，企业还要不断地深入和完善对标管理计划，优化对标指标，以更高层次地开展对标活动，用创新的思维来谋划对标工作，用创新的机制来提升对标效率，用创新的措施来破解对标难题，达到自己做“标杆”，实现从“对标”到“创标”的跨越。