2012年7月，中铁电气化局一举中标宁西二线（陕西段）四标段11.17亿元土建工程。项目位于陕西省商洛市，全长43.069千米，合同工期42个月。 
　　

构建管理模式筑牢成本管控制度基础

 
　　然而，几乎在中标的那一刻起，集团公司领导就开始顾虑：工程造价这么低，如何才能管好、盈利？
　　工程中标20天后，集团公司召开了宁西二线项目管理专题会议，将宁西二线工程确定为全中铁电气化局首个土建工程管理的试点项目，要求在该项目上全面推行精细化管理，为全公司土建项目提高赢利率积累经验。
　　会议明确了项目管理模式——两级管理、三级考核、四个集中，即：集团公司和所属西铁工程公司共同管理项目，集团公司管方向、管目标、管考核，西铁工程公司负责项目责任目标落实和施工组织协调，承担“工期、安全、质量、效益、信誉”五大目标责任，项目部具体负责组织施工和落实成本责任；“四个集中”就是资金、物资、设备、劳务队伍集中管理。 
　　

推行“四个集中”截断效益流失渠道

 
　　宁西二线四标段全部处于山区，交通不便，临建工程投入多；路基工程80%以上临近既有线，施工配合费支出大；桥隧工程占总里程比例达67.35%，地质条件复杂，额外支出多。这些特点，成为控制成本的大难题。面对挑战，项目部把“四个集中”当作控制成本的根本保障，坚决推行。
　　项目部对物资实行集中管理，严格执行招议标程序，严格控制采购价格。全线共需采购砂石料约60万立方米，统一招标后，单价压低了10元左右。统一定价后，个别供应商蓄谋抬价的企图被有效扼制。按照集中管理的要求，项目部建立了中心料库，物资管理做到“提料有计划，采购有监督，收料有记录，使用有监控”，较好地堵住了效益流失的漏洞。全标段混凝土供应引入商混模式，实施集中管理。经测算，两年来，项目仅砂石料消耗就节约成本170余万元。
　　在机械设备集中管理方面，项目部对所有机械设备进行统一租用，统一调配，极大地提升了机械设备使用效率。项目部目前共有大型机械设备101台件，比前期策划数量减少106台件。
　　对协作队伍集中招标。项目部从集团公司确定的合格协作队伍名单中选用协作队伍，并且实行集中管理。自开工以来，选用的协作队伍均能按期、平稳完成节点工期。
　　在资金集中管理中，各工区不设财务人员，对外支付统一由项目部实行。项目部履行了严格细致的结算程序，在结算过程中，先由工区工程部会同计合部一起进行现场验收，分别核量、计价；然后物设部扣除物资机械费，安质部扣除相关罚款，分别在结算单上签名。从工区到项目部逐级审核、把关的方式，为防止效益流失把住了每一个关口。 
　　

用心经营细节开源节流结硕果

 
　　项目部强化管理的举措，在全体参建员工的思想上产生了极大的触动。创效意识深入到每个人的思想深处，表现到工作的方方面面。
　　建点初期，项目部经过深入详细的成本分解，编制了《创效增收策划书》，明确了创收目标和责任人。项目部驻地建设全部租用当地房屋，办公设备、机械设备等遵循“利旧、节俭、必须”的原则，优先从公司内部进行调配。据估算，该项节约成本近千万元。
　　施工过程中，项目部“吃透”图纸，超前谋划，在新磨沟岭隧道斜井口建起一座碎石加工场，将隧道弃碴“变废为宝”，预计可节约360万元。项目部还利用混凝土剩料加工路基骨架护坡菱形块，自行购料加工波纹管等。通过这些措施，项目部集腋成裘，有效节约了施工成本。
　　四标段有13座隧道，施工费用约占总造价的50%，是成本控制的要点。在公司的指导下，项目部推广采用了“光面爆破”技术，从源头上减少了隧道施工超挖、超耗现象。在桥墩施工中，项目部首次引进“悬臂可调圆弧模板”和“十字盘梯”，不但保证了施工安全质量，而且工具可多次循环使用，避免了重复投入。
　　项目部重视合同风险超前排查，成功化解了“营业线施工配合费”和“路基防护栅栏”两个合同风险，实现减亏1230万元。
　　经过两年实践，项目部全面推行精细化管理的做法，已取得可喜成效。目前，工程安全、质量、成本稳定可控，工程进度满足业主的工期计划要求。项目部先后荣获“中国中铁红旗项目部”“陕西省劳动竞赛先进单位”“陕西省青年文明号”等荣誉称号。 马丰红 李斌仓