企业的 “血液” 是资金，“现金为王”是企业生产和发展的永恒主题。 
　 近年来， 中铁一局认真贯彻落实中国中铁各项工作部署， 坚持以层级现金流自平衡管理为抓手， 以工程项目效益提升为基础， 狠抓双清 （清收清欠） 和资金集中管理， 持续提升现金流管理水平，确保企业 “血液” 顺畅， 充满活力。近3年， 企业年度盈余现金保障倍数保持在2倍左右， 特别是2022年2季度和3季度均实现与净利润相匹配的经营性现金正向流入， 创历史同期最好成绩。 
　 强机制 保障有力 
　 俗话说， 一个企业没有利润是痛苦的,但没有现金流是致命的。故此， 中铁一局把现金流管控视作企业的生命线，从主要领导到分管领导， 再到各层级都高度重视。 
　 中铁一局完善制度体系， 压实主体责任。建立健全了项目现金流自平衡管理、 清收清欠管理、 经济运行预警、 资金集中管理、 内部调剂款管理、 上缴款和往来清算管理、 经营业绩考核等与现金流管控相关的制度办法， 确保各层级有序高效地开展经营性现金流管控工作。明确各单位主要领导是正向现金流常态化管控第一责任人， 总会计师是直接责任人， 逐级将经营性现金流管控目标分解到基层项目。同时， 坚持 “系统联动、 全员参与” ， 充分发挥营销、 投资、 生产、 商务、 物资、 财务等业务系统整体联动作用， 确保管控取得实效。 
　 坚持落实定期通报预警机制， 公司将经营性现金流管控纳入经济运行预警管理指标体系， 按季度通报管控目标完成情况， 对工作落实不力、 管控效果不明显的单位及时预警、 约谈。 
　 强管控 创效提升 
　 确保企业盈利是实现正向经营性现金流的基本保障。为此， 中铁一局通过开展 “项目效益提升三年行动和强基增效” 专项行动， 稳步推进大商务管理体系建设， 持续增强企业盈利能力， 加快资金沉淀， 有力提升了经营性现金流管控成效。 
　 坚守投标底线， 认真落实项目 “铁三角” 参与标前策划制度， 严格标前评审，明确 “利润不达标项目原则上不投， 亏损项目坚决不投， 垫资项目慎重参与” 的经营底线， 并将营销质量、 合同转换率纳入营销考核评价体系， 有效避免了 “先天不足” 项目入账。 
　 把追求经济效益作为项目管理的根本落脚点， 公司通过健全成本管控体制机制， 持续开展物资超耗整治、 分包队伍违规补偿、 亏损项目治理、 收尾项目清理等措施， 加强项目成本管控， 扩大二次经营创效， 有效提升了项目盈利能力。同时， 勤俭办企， 厉行节约， 强化费用预算管控， 非生产性支出逐年下降。 
　 强双清“现金为王”
　 现金流是企业运行的 “血液” ， 而双清工作是支撑血液正常流动的重要一环。近年来， 中铁一局牢固树立 “现金为王” 的管理理念， 采取积极措施， 创新方式方法， 推动双清工作取得实效。公司连续多年 “两金” （应收账款资金、 存货资金） 增幅远低营收增幅， 近3年年末货币资金存量持续保持在140亿元以上， 特别是 2022 年年末货币资金存量达 180 亿元， 创历史新高。 
　 中铁一局完善责任体系建设， 自上而下明确了管控层、 主责层、 执行层双清责任目标和考核机制。公司财务管理部负责人说： 突出工程项目结算确权这个 “前提” ， 解决逾期应收款项清欠这个 “难点” ， 紧抓投资项目回款这个 “重点” ， 并将重难点项目纳入各层级督察督办系统， 实行挂牌督办， 确保双清工作取得实效。 
　 中铁一局严控下属公司借款及刚性负债预算规模和上缴款管理， 有力破除了下属公司及项目部 “等靠要” 思想； 建立双清例会制度和定期通报制度， 及时预警督导， 提升了双清工作时效性。五公司某项目部多次与业主沟通协调， 成功将全部工程竣工验收方式改变为单项工程竣工验收方式， 将原合同支付比例从 90%提高到了 95%， 提前取回保留金1.10亿元； 广州分公司某项目部积极联系业主和下游劳务分包方， 合法合规以业主房产、 项目应收工程款和劳务分包方劳务结算款进行三方转让抵债， 有效降低应收、 应付账款5800万元， 实现了三方互利共赢。 
　 信息化为财务工作提供了更加现代化的平台。中铁一局基于财务共享平台开发了应收账款信息管理系统， 并实现与手机 “业财通” App无缝对接， 为各层级双清目标下达、 过程管控、 考核兑现等提供了有力的数据支持。 
　 中铁一局持续创新金融工具。公司在年度预算范围内， 结合企业自身财务状况， 适度开展资产证券化业务， 引导业主开展供应链融资， 有效盘活了存量双清资产， 加速了企业资金回笼。特别是肇庆 321 国道 PPP 项目， 创新发行了15.38年的全周期资产证券化产品， 为全国同类PPP项目首单。 
　 公司还通过创建地方轨道交通财经论坛、 实物资产抵债、 三方转让债权债务、 法律诉讼等方式助力双清工作， 均取得良好效果。 
　 强筹划 调控资金 
　 中铁一局高度重视工程项目现金流自平衡， 公司财务部负责人解释道：“项目现金流自平衡管理的核心是确保项目资金收支全程受控。为此， 公司以工程项目全周期现金流自平衡为目标， 统筹项目全过程资金筹划， 强化双清节点管控， 有效促进了公司层面的现金流自平衡。 ” 2022年12月末， 全公司实现现金流自平衡项目占比80.85%， 较2021年末提升3.34个百分点。 
　 公司加强资金集中管理， 这是强化资金宏观调控、 提高资金使用效率、 促进资源优化配置、 节约资金成本的重要手段。为此公司修订 《资金集中管理办法》 ， 明确奖罚措施， 有效调动了各层级加强资金集中的积极性。同时， 深入推进以 “联动账户+内部账户+财务公司+铁工财资” 为平台的境内外资金集中管理， 优化资金集中模式， 开展资金集中专项督导， 实施 “一户一策” 和 “包抓到户”机制， 企业资金集中效率明显提升。2022年12月末， 部分子分公司资金集中度较年初提升了近10个百分点。 
　 公司还强化了债务支付筹划。严格按照合同支付条款和工程项目现金流自平衡债务支付方案， 管控项目债务支付行为， 坚决落实无合同、 无结算、 无预算不支付要求， 严格把控超付行为发生， 有效管住了资金出口。 侯若斌 文强