一、推动“三个转变”，回归投资本质
　　（一）推动思维升级，加快“工程思维”向“投资思维”转变。在项目研究策划、计划制订、实施监督、考核评价全过程，在征迁、设计、勘察、施工、监理全方位，在项目技术、合同、成本、安全、质量全要素三个层面积极融入投资理念、灌输投资思维。 

　　（二）推动角色转换，加快“承包商”向“投资商”转变。结合基建市场新形势和中国中铁新要求，蜕变升华，立足投资商定位，纵向对接各级政府、平台公司、央企国企，横向联动系统内设计、资本、施工各单位，以投资拉动施工为导向，积极实施大联合、织密大网络、运作大项目、实施大兵团作战，努力取得大成效和大收益。 

　　（三）推动管理提升，加快“建设管理”向“投建营”一体化管理转变。积极推动从“小项目公司、大指挥部”到“大项目公司、小指挥部”的项目管理模式转变，管理重心、管理资源逐步向项目公司倾斜，切实履行投资公司本质责任。坚持“建设”服务“运营”理念，将运营思维带入可研、初设、施工图、建设等项目各个阶段，真正实现高速公路“投建营”全生命周期管理，从源头提升投资项目质量，壮大优质资产规模，为后期通过运营回报、股权交易等方式实现最终预期收益奠定坚实基础。 

　　二、注重“四个策划”，发挥投资职能 

　　（一）注重项目前期策划，强化四个“先行”。一是前期手续办理先行。二是设计工作先行。三是征地拆迁先行。四是概预算管控先行。 

　　（二）注重建设管理策划，强化四个“优化”。一是优化指导性施组。以控制性工程为先导，最大程度运用工程局管理资源，发挥最大效能。二是优化标段划分。按照提高管理效能、降低管理成本、减少施工干扰，便于施工组织及土石方调配的原则，充分发挥工程局专业优势、技术优势，科学经济合理划分标段。三是优化地材供应。大力倡导利用取弃碴加工砂石料方式，稳产保价，化解建设期地材涨价风险。四是优化合同管理。在既能控制投资，又能提高施工利润和总体收益的情况下，深入分析投资控制及施工利润关键点。 

　　（三）注重运营先期策划，强化四个“突出”。一是管理模式突出科学性。结合属地、行业要求和路网特点，提前研究确定机构设置、人员配置、机电维护、路产养护等最优化运营管理模式和方案。二是规模布局突出合理性。结合实际，提前谋划，优化管理站点、服务区、停车区规模和布局，为实现“服务区+”“高速公路+”做足文章。三是风险预防突出针对性。吸取运营养护经验，梳理问题，提前在建设期管控和预防。四是智慧交通突出前瞻性。结合高速公路智能化建设要求，顺应时代，把握先机，提前谋划智慧交通建设，实现高速公路建设运营迭代升级。 

　　（四）注重项目融资策划，强化四个“确保”。一是抓资本金注入，确保高效。二是抓融资管理，确保成效。三是抓车购税补贴，确保时效。四是抓资金筹划，确保质效。 

 　 三、强化“两个控制”，确保投资效益 

　　（一）抓好投资控制这根主线。一是精耕细作抓好前端运作。明确经营导向，创新投资模式，充分发挥“投资集团+”优势，抓好投资策划。及早介入，精准定制，设计具备可操作性的实施方案，抓好投标策划和资本策划。二是精益求精抓好过程管理。推行目标管理，按照股份公司决策条件，确定投资控制指标。加大考核力度，研究制定经营、建设、运营、回购四大板块差异化考核办法，突出业绩导向，强化指标运用。强化动态管控，及时调整施工组织设计，优化施工资源配置，阶段性调整进度偏差，满足总体工期要求。三是精诚协作抓好服务赋能。通过设计优化、物资集采、管理创新、工期控制、指导性施组配置等手段，切实为工程局出实招、降成本、增效益。建立健全考核奖励机制，在满足设计标准前提下，大力倡导“负变更”的“二次经营”理念，实现各方利益目标。 

　　（二）抓好成本控制这个关键。一是快速进场、有序推进。结合项目特点和属地要求，超前组织、快速进场、有序推进，在合理工期内科学安排施工顺序，尽早形成产值。二是因地制宜、降本增效。以“满足功能、经济实用”为原则，统一梁场、钢筋加工场、项目驻地等大临、小临建设标准和规模，严控管理成本，严禁“高大上”的浪费。通过自办、收购碎石厂等方式，确保地材供应，锁定地材价格，降低材料涨价风险。三是实时监控、预警提醒。施工过程中针对工期滞后的情况，主动作为，及时帮助工程局协调解决征拆、资金、外部环境、物资供应等方面问题。督促工程局科学、精准测算成本，过程中运用信息化手段，加强监管、及时分析、发布预警，避免因自身管理不到位而造成成本增加、项目亏损。