10月29日，中铁建工上海分公司全体领导班子成员签订《岗位聘任协议》《经营业绩责任书》《任职承诺书》，进一步推动形成管理界面权责清晰、任期设置固定期限、任期业绩目标重点明确、考核融会贯通、薪酬管理上以绩定薪、退出上刚性约束等机制或局面。 

　　近年来，上海分公司全面推进“深化改革三年行动”，紧扣“三项制度”改革主题，以分层分类为思路，坚持绩效导向、契约化、科学精准和共赢发展原则，凸显对管理团队和个人创效的评估激励，建立健全绩效考核体系，有效激发了企业发展活力和内生动力。“十三五”期间，公司实现新签合同额翻两番的突破，四次入选股份公司三级工程公司20强。 

　  打通干部任免双向通道，实现“能上能下” 

　　推进干部契约化管理。公司实行中层干部任期制管理，本部部门正副职任期5年，项目班子任期为1个项目建设周期。2020年，公司成立了6个城市公司，全面负责区域市场经营、项目施工生产协调和资源统筹管理，班子任期2年。定期开展任期经济责任审计、履职考核，审计考核结果与任职岗位直接挂钩。近两年，通过审计考核，本部部门正副职9人重新上岗、6人调整到项目任职、3人因考核排名末位被降或免职。 

　　建立从基层一线选拔干部的培养链。公司坚持“赛场选马”，建立了优秀年轻干部常态化选拔机制，目前138名员工入选优秀年轻干部库。开展“菁英助航”工程，选择工作经验丰富、业务能力较强的干部与优秀年轻干部结对帮带，坚持以人为本，加强对年轻干部的人文关怀、定向培养和职业规划引导。截至今年10月底，67名优秀年轻干部经过考察走上市场经营、生产管理一线核心岗位，有力助推了企业经营生产。 

　　严格干部考核评价管理。组织中层干部围绕日常履职及年度KPI完成情况参与年终述职评议，考核评议结果与干部使用调整、个人评优选先和绩效薪酬相挂钩。进一步深化“不胜任、不称职”认定机制，坚持把日常考核与班子日常履职考察相结合、年度考核与任期考核相结合，有力推进干部“能上能下”。 

　　拓宽用工管理双轨路径，实现“能进能出” 

　　提升毕业生引进质量。公司推进企校互动，与13所重点高校建立共建关系，开展企业开放日、人才交流研讨会等活动，为引进优秀毕业生奠定基础。今年，公司招收毕业生一本及以上学历人员占比98%；协同重点高校共建“就业创业实习基地”，推动现场管理与前沿科技创新成果紧密衔接，搭建了人才培养直通车。
 
　　拓宽社会人才引进渠道。近年来，公司与多种渠道合作，从建设方、设计院和咨询公司等方面引进各系统高端人才50人，有效缓解了人才短缺压力。建立常态化优秀劳务派遣人才引进机制，出台《劳务派遣人员管理办法》，优先录用通过一级建造师等职业资格考试人员。今年，转录了18名劳务派遣人员。 

　　畅通员工退出渠道。以职级体系建设为抓手，系统建立员工晋升、调薪、降级、淘汰制度。公司设置专业（T）、管理（M）双通道，对应通道职级由低到高分别设定15档和8档。员工职级一年一评、级变薪变。建立与员工职级评定相挂钩的降级、退出机制，初级员工三年未发生职级晋升，予以清退；中级人才三年未发生职级晋升，次年降一级。 

　　加强薪酬分配双重激励，实现“能增能减”
 
　　探索集群项目管理，试点绩效薪酬总额管控。围绕员工总量、薪酬总额双管控目标，创新项目组织模式和绩效考核机制，缓解供需矛盾。试点成立集群项目指挥部，实行集约化联合管理，实现人力资源能效最大化。通过项目群管理，原4个项目标准化定编100人，现实际配备自有管理人员40余人。试点绩效薪酬总额管控，对8个试点项目下达项目全周期、全员绩效薪酬总额。合理划定绩效总额分配构成，确保绩效预留延期支付。试点项目人工绩效成本与往年数据对比，铁路项目、社会项目分别压减0.17%和0.25%。今年上半年，集群项目指挥部班子正副职薪酬收入为其他项目同职位人员的2.3倍；一般管理人员薪酬为其他项目同职位人员的1.8倍。 

　　以浮动绩效为突破口，推进全员责任目标考核。试点开展全员年度目标责任书管理，根据岗位职责分解指标、明确到人。强化员工薪酬固浮比例差异化设计。2020年，所有城市公司班子正职中最高年收入是最低正职年收入的4倍以上；2个项目团队因年度责任指标完成低于60分，被一次性扣除年度绩效奖金。除基本薪酬、超额利润兑现外，项目经理最高年度绩效薪酬为最低绩效薪酬的3倍，真正做到“薪酬与业绩挂钩，激励凭贡献说话”。 

　　以差异化考核为方向，深入激发市场营销活力。市场营销执行“一项一考”，以完成营销额的1.5‰确定基本绩效考核基数。依据承接项目的类型、规模、资金比例、利润率和贡献度，设置调整系数。对于超额完成的团队人员予以特别奖励；对未完成年度目标的仅发放基本工资。2020年，公司市场营销同岗位人员薪酬差异达8倍以上。 

　　以精准考核为目标，深化项目超额利润奖励机制。推进项目超额利润考核全阶段精准化管理。根据项目施工图预算确定责任成本，剥离项目经营利润，确定项目责任利润率；明确重要施工过程节点及对应前提条件，满足条件可申请过程考核兑现；竣结审计后，进行考核兑现和相应风险抵押金返还或扣减。2020年，公司完成项目竣结19项，发放项目期末超额利润奖金7752万元；对未完成责任目标的2个项目团队没收风险抵押金，承担直接责任的5名班子成员降级使用。杨咏公司举办。来自东格、寻沾、遵余、威围等高速公路运营项目的选手参加了比赛。图为手工点钞比赛。 

　　杨臆蓉张馨丹摄影报道备设备公司与深圳虹鹏能源公司联合研发，为客户量身打造了此款机车。浆车、管片车、人车、平板车、混凝土搅拌车等设备组成，是地下工程掘进过程中物料交换运输家和地区，持续为全球隧道和地下工程建设提供了优质产品和服务。 （张一震）