中铁四局八分公司认真贯彻落实股份公司提质增效专项行动方案，逐步理清“项目法施工”和“法人管项目”的关系，明晰界定公司与项目部两个层级的责任和权力范围，推行“谁创造的利润谁享有”“谁增加的成本谁承担”的利益分配原则，制定系列管理办法，取得良好效果。 

　　一、明晰两级责权规范利益分配 

　　公司经过不断探索和总结，初步建立了公司和项目两级管理责权利清单，明确两级责权范围、规范两级利益分配，确保公司的管理行为不缺位、约束公司的管理行为不越位，激发项目管理团队的主观能动性，为公平公正、科学合理制定项目管理目标发挥了重要作用。 

　　（一）明确两级责权范围。公司是履行建设合同义务、兑现合同承诺的责任主体，项目部是组织施工生产、实现企业效益的实施主体。公司的责任是制定下达项目管理目标，配置资源、提供各项服务；权力是监管施工安全质量进度，监管项目收入组织和成本管理，兑现奖罚。项目部的责任是确保实现项目管理各项指标；权力是根据公司组织机构的配置，加强人员管理、选择各类供应商。 

　  （二）明确两级利益分配。按照责权利对等的原则，明确了两级利益分配。一是明确“谁创造的利润谁享有”。项目部创造的二次经营利润和管理产生的成本节约，由项目部享有超额利润，最大限度地激发了项目二次经营工作的主动性。二是明确“谁增加的成本谁承担”。项目责任范围内的应收未收损失和管理失误导致的成本增加，由项目部承担。 

 　 （三）科学运行考核兑现体系。公司项目承包考核兑现体系，重点突出“一个核心、两类考核、三个阶段、多元维度”。该体系以项目效益为考核兑现核心，采用年度兑现与期末兑现两类考核方式，按筹备、在建、收尾三个阶段全寿命周期确定考核指标及权重，考核指标涵盖产值、清收清欠、现金上缴、责任成本执行情况、费用控制、超额利润以及安全质量环保等多个维度，充分体现了“平衡权责，激励引导”的作用。 

　  二、凝聚两级合力确保目标效益
　　公司后台和项目前台合力攻坚，聚焦二次经营和成本管控，提升项目创效能力。 

　　（一）二次经营把握“两个重点”。一是重点提高二次经营策划质量。确保图纸审核、工程算量等基础工作扎实到位；确保合同条款分析深度到位；确保对项目经理和工经负责人交底到位。二是重点执行集中评审制度。集中评审均由公司分管领导组织，公司相关部门和工经专家参加，按季度组织在建项目集中评审，不定期组织完工项目专项评审。 

　　（二）变更索赔抓好“两个落实”。一是抓好变更索赔节点目标的推进落实。项目部按照公司下达的节点目标积极推进，公司按季度对落实情况进行通报。二是抓好审批环节的跟踪落实，重点加强审批环节的跟踪、反馈、调整、优化。 

　　三、实施预控措施加强生产管控 

　　（一）建立临时工程“两预控”。临时工程数量按照施工方案预控，临时工程成本按照批复预算预控。近三年公司共审批大临预算53个，其中7个项目铺轨基地位置得以优化，减少了征拆难度，降低了施工风险，节约了施工成本，实现降本增效上千万元。 

　　（二）实施生产预警“两监控”。公司实施施工生产预警制度，重点监控主要物资储备和施工进度情况。及时掌握各项目部重要节点工期，分析施工条件，预判不利因素，当施工进度滞后达3个月或备砟完成率低于80%时红色预警。 

　　（三）运用信息管理“两系统”。公司通过进度预警系统和劳务管理系统，监控项目各个劳务作业面月进度和作业人员数量，继而计算劳动工效。当发现月平均进度异常、劳动工效接近或低于盈亏平衡线的作业面，通知项目部及时分析原因、并采取改进措施，规避因工效低下导致劳务结算纠纷。 

　　四、落实多元考核试点团队承包
　　按照股份公司和中铁四局推行多元考核的精神，结合八分公司特点，对武汉地铁6号线项目试点了团队承包经营模式。该模式较传统责任成本承包模式扩大了承包主体，涵盖了大多数员工，有效激发了员工的创效意识，提高了员工的主观能动性。试点结果显示：人均创效率较同类项目提升了约10%，成本指标较同类项目明显下降。