中铁建工党委书记、董事长张建喜作交流发言

　　近年来，中铁建工以执行力建设和工作效能提升为重点，着力统筹谋划、细化措施、完善奖惩，确保各项措施到位、过程管控到位、激励引导到位，企业发展规模、质量、效益同步提升。 
　 一、深化改革、统筹谋划，确保战略布局到位。一是优化发展战略布局。动态调整“十三五”总体战略，出台“建工40条”，为谋划企业“十四五”改革发展奠定总基调。深化企业组织机构改革，总部“去机关化”成效明显。加速资质扩围升级，获得公路工程特级资质，顺利跻身“三特三甲”行列。两家房地产公司均取得地产开发和物业管理一级资质，为向城市运营商转变注入强劲动力。成立财务共享中心，稳步推进“业财资税”一体化进程；建设数字化指挥中心，向“智慧建工”迈出坚实一步。二是优化产业产品布局。将安装和装饰公司重组为建筑安装公司，聚力打造安装、装饰专业品牌；成立建筑工业化产业公司，加盘点经营信息，圈定重点跟进目标，动态调整经营策略。年初逐级签订经营目标责任书，年中、年末组织两次集中考核，倒逼各级经营主体履职尽责。二是加强项目管理。深化管理实验室活动，制定并实施总体和9大业务工作方案，梳理制度445项。借助智慧工地管理平台，常态化组织安全质量专项检查。公司受检铁路项目在国铁集团质量红线专项督查中全部平稳通过。面对防疫复工两场“大考”，组织开展具有建工特色的“一听四查一促”活动，通过“项目检查+业主回访”，彻底整改现场问题。强化二次经营，把变更索赔内嵌于经营承揽。持续推进铁路站房精品工程建设，加快组建精品客站建设装饰研究院，设立铁路客站建设专项研发基金，重点支持站房前沿技术研发和管理创新课题研究。三是抓好投资融资。坚持“以存量换增量”的工作思路，明确两家房地产公司领导班子主快布局装配式建筑产业；加速推进长沙规划设计院并购工作，全面补齐设计板块人员和资质短板；深入挖潜股权投资、棚改旧改、一二级联动开发等模式，实现以投资牵引带动全产业链协同发展。三是优化区域市场布局。成立七大区域经营指挥部，设立30家经营中心、41家经营分中心，构建“2+7+N”的经营机构体系，形成覆盖全国、统分有序的区域经营网络。厘清区域经营指挥部和分子公司的管理和经济关系，加快形成总部“管总”、指挥部“主战”、工程公司“主建”的运行机制。2019年，华东区域实现新签合同额位居股份公司各单位所属区域经营指挥部第一名。
　　二、明确抓手、细化措施，确保过程管控到位。一是推动经营开发。印发区域经营、协同经营、项目信息、新签统计等11项管理制度，编制投标证照资源管理指南，明晰经营工作责任主体、基本定位和运作模式。定期分析市场形势，全面体责任，逐项分解销售、回款、营收指标，落实月度分析和季度兑现；成立房地产盯控小组，以项目销售、施工进度、工程质量为重点，保障工程按期销售和交房。积极开展应收账款资产证券化业务。进一步拓宽融资渠道，改善融资结构。四是强化人才建设。坚定实施“人才强企”战略，丰富企校共建“十个一工程”的形式与内涵，2019年“双一流”和重点一本院校毕业生引进比例达82%；健全社会成熟人才引进机制，2019年引进营销、商务、投融资等紧缺人才120余人，支撑企业行稳致远。加大集团本部与分子公司、发展不平衡工程公司之间的干部交流力度，建立“3+1”干部人才库，全面实施“育英”“育才”工程，着力打造素质过硬、结构合理、活力充盈的干部队伍。坚持分层分级、按需施教，形成管理学院统筹实施，各业务系统共同参与的常态化培训体系。五是加快创新驱动。按照创新驱动发展战略要求，成立建筑工程研究院，依托重点在建项目，围绕装配式建筑、超高层建筑、BIM技术应用、特殊复杂结构持续开展研发攻关，申报国家级科研课题2项、省部级科研课题10项、股份公司级课题79项。 
　 三、聚焦目标、完善奖惩，确保激励引导到位。一是强化党建工作考核。深入开展“达标、创好、争先”活动，对两级基层党组织进行“361”考核评价，将考评结果作为党委和负责人评先评优、业绩考核、提拔使用的重要依据。持续开展党建责任制考核，以党建工作职能部门综合考评和党委书记抓基层党建工作述职考评为抓手，将考核结果与党内评先资格、单位负责人绩效薪酬挂钩，切实提升党建工作科学化、规范化水平。二是强化专项考核。结合经营工作能力快速上台阶要求，修订市场开发和中标项目奖励办法，出台资质升级、信用评价管理办法，明确奖罚依据、标准和流程，设立特殊奖励条款，全员经营的积极性和创造性更为彰显。常态化开展安全质量稽查考评，逐月通报、亮晒排名、即时奖惩，确保安全质量平稳可控。加大“两金”压降奖惩力度，在年度“双清”考核的基础上，增加“两金”压降专项考核。三是强化项目全过程考核。健全季度、年度、责任成本兑现等覆盖项目生产全过程的考核体系，持续推进过程预兑现，加大惩罚力度，同步发挥过程兑现“加油站”和“稳定器”的作用，有效激发项目团队干事兴业的活力。