中铁四局党委书记、董事长李新生作交流发言

　　近年来，中铁四局在改革发展过程中，强化政策引领，坚持“给激励、给待遇；要效益、要效率”，创新薪酬管理方式，充分发挥人力资源效率，提高劳动生产率和人均创利水平，充分发挥收入分配的战略引领与助力保障作用，为推动企业高质量发展作出了积极贡献。
　　一、抓负责人考核分配，激励导向明确。为引导三级公司负责人提高人员使用效率，走品质提升的发展之路，四局以绩效考核为抓手，近几年来，先后三次修订三级公司绩效考核管理办法，逐步提升人均营业收入、人均净利润等人力资源占用效率指标在绩效考核中的指标权重，通过绩效考核这一指挥棒，引导各公司提高人力资源使用效率。同时，在三级公司负责人年薪计算公式中，设置人均营业收入系数、人均净利润系数等调整系数，负责人年薪水平不仅取决于企业整体规模、效益，更取决于人力资源占有这一关键要素。通过提高公司绩效考核中人均指标占比，人力资源占用与负责人薪酬高度关联的做法，建立了清晰明确的高质量发展导向，有效引导各三级公司自主减员增效，不断提升人均创效创利水平。
　　二、工资效益紧密联动，高人效高收入。在贯彻落实股份公司工资总额与效益联动总体要求基础上，自主研究建立“工资总额确定模型和动态调整机制”，将人工成本利润率、人事费用率作为核定三级公司工资总额的主要关联指标，确保工资总额向人均创效水平高的单位倾斜。通过工资这一杠杆，倒逼三级公司把控制员工总量作为做大工资总额增量、提高员工收入水平的突破口。以四局五公司为例，通过大力推行项目人员收入与劳动生产率密切挂钩的做法，不仅彻底扭转了项目盲目要人的状况，有效控制了员工总量，而且企业迈入发展新纪元，连续六年荣获“中国中铁三级施工企业20强”前三甲，连续三年蝉联“中国中铁三级施工企业20强”第一名。具体做法：一是将项目领导班子成员基本薪金与项目人力资源占用率指标挂钩，薪金水平由当月完成产值量和占用人员数量两项指标综合计算得出，其中占用人员数量根据岗位差异取不同权重，项目人员特别是骨干员工占用越少，项目领导班子成员基本薪金越高。二是将项目领导班子以外其他员工绩效工资总额与项目人力资源占用率指标挂钩，各项目的人力资源占用率指标在公司内横向对比，人员占用越少的项目部，其他员工的平均绩效工资水平越高，待遇越高。三是在实体代局指、区域经理部、“以大带小”兼管项目中，对因压缩管理人员产生的兼职人员，上浮绩效工资，充分调动兼职人员工作积极性，保证了项目管理人员的精干高效。
　　三、创新收入分配模式，向管理要效益。成立了收入分配变革领导小组，以释放管理活力、提升管理效能为目标，鼓励条件成熟的项目部建立模拟股权、高额风险抵押、现场经费包干、团队承包经营等多种项目考核兑现方式，大力推动各单位收入分配模式创新。如所属上海公司扬州开发路项目部试行项目模拟股权分配模式，通过合理测算项目责任成本目标，科学核定项目股金、股权，完善股金管理及股权退出，形成经济共同体，构建项目承包集体与公司利益共享、风险共担的激励约束机制。所属市政公司开展项目大部制改革，打破传统的项目“五部两室”或“五部一室”内设机构模式，将项目工程部、工经部、安质部、物资部、试验室合并成立大生产部，将财务部职能整体划归办公室，实行一部一室的机构设置模式，打破部门壁垒，压缩管理环节，减少项目人员配置，并通过工资费用总额包干方式，有效实现“五个人的活、三个人干，拿四个人的钱”，提升了管理效率，有效缓解了企业规模发展带来的人力资源紧张问题。
　　四、优化生产组织模式，向创新要效率。一是推进组织模式创新。在局指、代局指、三级公司自管项目部三种传统管理模式基础上，广泛推广实施区域项目经理部、实体代局指的管理模式，探索非注册的区域性分公司和专业性分公司，通过组织扁平化、资源集中化及管理集约化，不断提高管理效能。二是推进“五化”建设。大力建造智慧工地，推行项目作业标准化、施工机械化、生产工厂化、管理信息化、过程绿色化建设，逐步实现机器代替人工，不断提升生产效率。三是推进队伍结构优化。建立常态化的年度绩效考核机制，坚持院校毕业生见习期考核、首个合同期满考核与新员工试用期满考核，对考核不称职、业绩较差员工予以淘汰。各单位主动清理、考核淘汰的员工，下年度人才引进计划等额增加，优化了员工队伍结构。四是推动用工形式多元。建立了以合同制员工为主体，劳务派遣人员、施工劳务企业劳务人员、顶岗实习生为补充的用工体系。对项目关键岗位，坚持培育自己的骨干力量，对项目辅助性、后勤服务岗位，鼓励各单位采用劳务派遣或业务外包等方式，合理利用社会资源，降低企业直接用工总量，提高企业内部资源使用效率。