“中国中铁基层经营管理优秀人才” 代表、 中铁建工山东公司总经理何晔庭

　　自2011年起， 我担任中铁建工山东公司总经理。在职八年来， 山东公司新签合同额、 营业额、 利润分别实现了 30 倍、 25倍、 25 倍的增长， 连续 7 年荣获中铁建工“四好班子” 。
　  一、 坚持以战略为引领
　　“十二五” 期间， 山东公司积极对标行业先进， 制定了追赶区域标杆的 “4332211”“十三五” 发展目标， 明确打造 “山东省最具竞争力和影响力的区域综合性公司” 的愿景， 确定了 “以青岛、 济南为中心， 辐射周边， 深耕山东市场” 的区域化发展战略， 形成了企业“以经营为龙头， 以改革创新为引领， 以核心竞争力打造和先进文化打造为动力” 的发展思路。战略目标的确定， 以及年度目标的分解， 为山东公司全体干部员工凝心聚力、 干事创业确定了目标和梦想， 同时也拉开了山东公司快速发展的序幕。
　  二、 坚持经营龙头地位
　　一是坚持经营优先政策。在领导班子分工、 经营团队打造、 人员待遇晋升、 资源配置等方面坚持经营优先原则。二是坚持区域化发展战略。实行领导班子区域负责制， 严格坐地经营、 量化考核， 推动区域经营 “信息网、 资源网、 考核网” 三网建设和企业所在地优势的打造， 推动区域持续滚动发展。三是坚持战略客户储备。在经营战略区域的同时， 积极储备战略客户， 建立包括铁路局、 省市区各级平台公司、 大型国企央企、 机场、 地铁、 高校在内的战略客户群， 通过 “完美履约”等方式形成有效维护。近几年， 山东公司战略客户项目比重逐年上升， 今年新签合同额已达任务指标的40%以上。四是加强区域市场主体考核， 实现错位竞争。目前， 建工集团在青岛、 济南等地市企业信用考核均为满分，目前山东市场能做到这一点的施工企业只有中建八局和中铁建工， 基本实现了 “与本地企业比业绩， 与外地企业比信用考核” 的错位竞争优势， 市场公投项目的获取能力大大提高。
　　三、 坚持企业改革创新
　　一是积极探索区域管理组织体系。深入推进管理实验室活动， 积极探索区域经营管理体系， 将预算、 财务、 物资等集中办公， 实行区域资源统筹建设管理。据此全面修订企业各项管理流程和制度， 实现责权利统一， 助力区域持续滚动发展。二是建立全过程人力资本管理体系。积极构建人才招聘、 培训、 培养、 使用、 考核、 激励的全过程人力资本管理体系。今年， 山东公司新入职员工99%为一本以上院校毕业生； 开展各类培训200余次，并建立了培训评价体系， 将培训工作纳入到各部门年度量化考核。三是在人才考核和人才激励方面， 实行全员述职考核评价制度， 考核结果既与绩效奖励相挂钩， 也与来年工资职级相挂钩， 制定了员工续签合同的刚性淘汰指标， 实现了 “干部可上可下、 员工能进能出” 的人力资本管理体系。
　  四、 坚持打造核心竞争力
　　着眼打造 “完美履约” 的核心竞争力。一是分区域进行生产要素建设。调整领导班子分工， 实行管生产与管资源统一； 实行区域集招集采， 集中引进、 集中管控、 集中评价； 修改招标办法， 将低价中标修改为综合评分法， 增加分供方项目履约评价权重。二是强化过程管控。推行 “管”“监” 分离和安全总监反馈机制； 强制推行安全、 质量管理禁令， 推广全员清单式管理。三是加强公司后台管控能力建设。成立技术中心， 打造 “BIM、 精装、 钢结构、 幕墙、 机电、设计” 六大团队， 全面加强后台对项目支援能力， 提高重点项目、 复杂项目和EPC项目的履约能力和盈利能力。着眼打造 “低成本运营” 的核心竞争力。颁布实施了 “低成本运营” 方案和细则， 对项目分类设定指标、 归口管理， 定期评比、 考核、 奖罚、 公布，并将考核结果作为项目责任承包兑现的重要依据， 以此推动公司 “低成本运营” 常态化， 持续提高公司 “低成本竞争、 高品质履约” 的持续健康发展能力。