中铁四局
近年来， 中铁四局以 “五有” 为目标， 明确发展定位， 推动集团公司及三级工程公司 “两级” 职能转变， 推动了工程公司做强做优做大， 2014至2018连续五年在中国中铁三级施工企业20强评比中， 每年平均有4至5家企业上榜并名列前茅。
一、 做好顶层设计， 实施战略引领
一是明确发展定位。四局将所属18家工程公司按照综合型、 专业型和区域型分类， 综合型公司以综合施工为主， 形成多领域、 多元化的规模优势， 打造 “规模＋效益” 型企业； 专业型公司深耕专业市场， 打造 “专精尖” 的技术、 人才和设备优势， 培育核心竞争力， 形成 “品牌＋效益” 型企业； 区域型公司做熟区域细分市场， 强化生产资源集约管理， 提升区域产业集中度， 形成区域品牌竞争优势， 打造 “属地+品牌” 型企业。二是确定发展方向。综合公司按照 “综合发展， 专业突出” ， 专业公司按照 “打造专业优势， 提升竞争力” ， 区域公司按照 “区域深耕， 集约发展” 的原则， 明确各公司主要发展方向， 并按工程公司专业发展方向划分市场范围和分配施工任务。三是大力扶持引导。通过下达区域和专业集中度、 专业技术创新等考核指标的方式， 引导工程公司向专业化方向发展； 通过市场区域和专业领域的调整、 内部重组等方式， 促进工程公司向区域集中发展、 向规模化发展； 通过财务、 资金和技术政策支持等办法， 引导工程公司研发专有技术、 实施高精尖项目， 实现专业化发展。
二、 压缩组织机构， 实行扁平管理
一是压减法人企业。强化两级机关职能建设， 明确责权利， 做好 “放管服” ， 对部门设置数量及定员实行总量控制， 减少冗员； 为缩短管理链条、 减少管理层级、 降低管理成本， 化解经营风险， 全面清理整合法人企业和营销性子分公司， 先后压减了14家法人企业， 注销了44家营销性分公司。二是实施内部重组。为适应外部环境变化， 解决部分三级工程公司定位不清晰、 专业能力不强、 经营规模小、 盈利能力较差和发展潜力不足等问题， 分别采取吸收合并、 分拆重组等方式，先后对6家三级工程公司进行了重组合并。三是创新项目管理模式。依据不同地区、 不同业态和业主要求， 打破 “五部两室” 的刚性配置， 大力推进 “代局指” 、 区域经理部组织模式，施行区域集中管理， 实现资源科学合理配置和集约化管理。
三、 强力落实 “五给” ， 促进优质发展
一是给任务。牢牢把握 “工程局定位于经营管理” 的基本职责， 成立了覆盖全国的10个区域指挥部和27个经营部，强力落实区域经营、 立体经营战略， 聚焦 “大客户、 大区域、 大市场” ， 打造长三角 “超四百亿” 大区域， 苏浙黔皖4个 “百亿级” 省份， 成为 “给任务” 的 “高产田” 。目前， 综合工程公司80%以上的施工项目集中在3至5个省市。五公司在粤桂闽赣4省的分配施工任务达该公司总量90%以上， 二公司在苏浙2省分配任务达80%， 提升了区域集中度， 推动区域化、 规模化、 集约化、 效益化发展。二是给要素。成立企业大学， 培训项目部书记、 经理、 总工以及 “五部两室” 负责人等10个关键岗位人才， 累计办班130期， 培训5000余人。举办不同层次、 不同专业、 不同领域的领导干部胜任力高级研修班， 实施“海豚人才”“菁英人才”“卓越人才”“雄鹰人才” 等专业培养计划， 不断提供人才要素支持； 对施组设计与施工方案进行分级管理， 集团公司主导特级、 Ⅰ级施组方案评审， 将工程项目分为30个专业和300余个类别， 建立技术知识库， 实现全局共享， 不断提供技术要素支持。将集团公司及所属子公司资质实行统一管理， 按规定使用资质参与竞标， 确保资质规范、 集约使用， 不断提升资质使用支持。全面实施物资、 大型设备集中采购和调配制度， 财务、 资金集中管理等制度， 不断提供生产要素支持。三是给服务。突出 “管控+服务” ， 从标准化及知识体系建设入手， 系统整理和提炼各层级管理成果， 建立、 推广 《标准化管理手册》 ， 通过集团与子公司两级管控组全覆盖无死角地巡回督导、 检查， 做到管理有标准、 管理遵标准。打造 “业务+财务” 共享平台， 挖掘大数据资源， 发挥数据效能， 实现实时在线监控， 提升管理效率。建立各业务专家巡诊机制， 及时为项目 “把脉问诊， 开具药方” 并持续督导落实。积极推进工程公司和项目部集约化管理， 建立设备、 周转料等资源调配中心， 强化区域项目集中管理。四是给压力。按照 “要什么” 就 “考核什么” 的原则， 在不弱化营业收入和利润指标的前提下， 突出发展定位和发展方向等指标的考核， 促进工程公司聚焦定位、 保持定力。综合考虑工程公司要素占有、 业态特点、 历史状况、 发展阶段、 发展定位、 成长潜力等因素， 建立绝对指标与相对指标、 数量指标与质量指标、 基本指标与奋斗指标相结合的考核指标体系，明指标、 严考核， 持续加压， 利用评先评优、 典型选树和奖优罚劣， 营造追赶超越的良好氛围。五是给奖惩。健全工程公司负责人年薪制、 项目经理期薪制， 经营机构负责人营销提成制、 其他管理人员岗薪制、 特殊人才协议工资制的薪酬体系。工程公司负责人重点考核营业收入、 人均利润率、 人均产值、 负债率、 安全质量等指标； 项目经理重点考核目标利润、 现款上缴、 工程款清收、 责任成本、 变更索赔、 产值、 形象进度、 安全质量等指标， 实行年度绩效考核分配和期末绩效考核兑现相结合的期薪分配制度。经营机构负责人主要考核新签合同额、 项目预算利润率等指标， 实行与经营指标考核结果挂钩的营销提成工资制， 同时对超额完成考核指标给予重奖。
