连续三年，中铁广州局深圳公司施工产值遭遇“瓶颈”，领导班子感到困难多办法少，是回避矛盾、敷衍塞责，还是勇于担当、敢于“亮剑”？深圳公司党政领导给出明确答案：要突破产值“瓶颈”，提升发展质量，就得转换工作思路、改进管理方法，沉到一线破解难题。
　　基于这样的认识，今年3月下旬，深圳公司成立了施工生产督导组。党政领导带领技术、安质、成本、物资等各业务部门管理骨干进驻一线，为在建项目出谋划策、破解难题。9名班子成员还划分了责任区域，实行“包干负责制”，实时参与各项目的重大管理活动，帮助项目部持续抓好管理，力促产值提升。
　　就这样，深圳公司班子成员、管理骨干吃住在基层、工作在一线，与员工“零距离”交流，掌握了大量的一手情况。
　　“根据掌握的情况，我们对症下药，主要采取了两项措施，”一位督导组成员说，“第一是‘硬碰硬’，破解难题，为项目解忧；第二是沉下去、干起来，抓紧每一天、干好每件事。”
　　敢不敢“硬碰硬”、解难题，主要领导干部是关键。在一次项目情况了解会上，一个项目负责人当众提出项目部存在“三大难”：一是管理力量严重不足，特别是技术、现场、试验等管理人员尤为紧缺；二是业主验工计价滞后，项目急需周转资金，确保物资进场；三是征地拆迁推进难，影响打开后续作业面。
　　急工地之所急，想工地之所想。公司党政领导当天就安排人力资源部梳理各项目富余人员，布置今年招生工作；第二天又赶到业主单位，协调尽快完善验工计价资料和手续，并从公司调拨应急周转资金，确保物资按期进场，保障施工生产；同时结合地方情况，与管理人员一起分析征地拆迁工作，促进项目部转变思路，以点带面，积极主动推动征拆，使拆迁工作在短时间内取得突破性进展。
　　随着公司领导带头“硬碰硬”，一项项难题相继得到解决，班子成员及管理骨干到一线指导协调的多了，在办公室发号施令的少了；想干事的多了，当“太平官”的少了；敢于负责的多了，推诿扯皮的少了……
　　“一线是本读不完的大书，蹲点督导使我们看到了差距。”不少班子成员、管理骨干在蹲点后感叹：在工地上聊家常与电话里不一样，在施工一线考虑问题与坐在沙发上不一样，不但发现了平时在办公室看不到、听不到的问题，也拿出了在办公室里想不到的新思路。
　　5月21日，是深圳地铁6号线项目光荔区间1-3号现浇梁浇筑完成的日子，也是董明德可以“回家”的日子。董明德是公司聘任的首批专家，由于深圳地铁6号线项目前期受征迁影响，工程进度较为滞后，加上1-3号现浇梁为跨既有线施工，安全风险极大，公司特派他到现场蹲点督导帮扶。喊破嗓子不如甩开膀子干，董明德和项目管理团队倒排工期，严格安全质量管控，优化施工组织，强化工序衔接，稳步推进施工。连续50多天，董明德每天12个小时盯在工地上，值夜班、巡现场，想方设法促生产，最终圆满完成了业主下达的节点目标任务。
　　深圳公司领导班子、管理骨干转变工作作风，改进管理方法，使各项目部形成了“全年都是大干”的高度共识。自3月下旬以来，深圳公司已对21个在建项目“把脉问诊”，共解决问题48项。较往年同期相比，施工产值4月份提升31%、5月份提升24%、6月份提升38%。 邓平