如何最大限度地激发员工的积极性和创造力，促使员工由工作追着跑向追着工作跑转变，由被动堵漏向主动疏通转变，把管理者从纷繁复杂的管理工作中解放出来，实现工程项目自动化运转是工程项目管理不断追求的目标。
中铁上海局六公司昆明地铁OCC基坑工程项目部以工程项目精细化管理为依托，在学习借鉴马来西亚MRT项目管理经验的基础上，结合项目实际，编制了612项管理产品清单和责任矩阵、329项实物产品清单和责任矩阵以及152项产品配置清单和责任矩阵，通过一年多的运行，已形成了工程项目自动化运转的雏形。
建立：应运而生
产品清单和责任矩阵是贯彻落实工程项目精细化管理的重要工具。为先学、先试、先行、先收益，六公司派昆明地铁OCC基坑工程项目拟任项目经理王柏前往股份公司马来西亚MRT项目进行了为期9天的考察学习，为OCC项目产品清单和责任矩阵的编制和运行打下了坚实的基础。
2014年5月，在收到OCC项目中标通知书时，王柏和项目部总工程师李向阳就着手编制OCC项目产品清单和责任矩阵。他们依据工程项目精细化管理体系文件、法律法规、施工图纸以及昆明市档案馆的相关要求，以实现安全、质量、工期、产值、效益各个目标为总纲，把实物产品、管理产品中所有能单独交付的产品和工作梳理出来，列表，建立起一个由纵向产品清单，横向对应职责的二维矩阵。编制过程中，项目部并没有生搬硬套MRT项目清单的12种工作分工，而是只确定主责、辅责部门或责任人以及审核人，同时将产品清单和责任矩阵这两个管理工具合二为一，有效避免了两套管理程序同时运行可能产生的内容和职责重叠、混淆等现象，使产品清单和责任矩阵更具针对性和可操作性，更加符合国内项目实际情况。
根据合同工期要求、工程量大小、施工机械效率、施工人员生产能力等，结合项目管理水平以及施工经验，他们对主要工序指标进行分解细化。经过7天的连续奋战，他们把20个工期节点、329个实物产品和612个管理产品科学、合理地分解到项目部33名员工身上，同时编制了86项重要业务流程，配合产品清单的运行。
“如果把工程项目比作一艘行使的大船，建安产值就是大船航行的目标和方向，产品清单和责任矩阵就是航线规划和指南针。”王柏总结道。
运行：有的放矢
“产品清单和责任矩阵，就是通过厘清管理和工作两个界面，明确工作内容、工作标准和完成时间，确保人人有事做、事事有人管、处处有规范、时时有监管，促进纵横协调、共同推进，让工作有的放矢，最大限度减少重复和浪费、规避职责不清、推诿扯皮、落实不力、追责不明等现象，保障工程项目顺利推进。”
项目部通过建立集团公司、公司和项目部三个管理界面，明确了工程项目管理中纵向沟通的内容和主责人，厘清了管理界面；通过在同一个管理层级内部，以一项具体工作为基本单位，设立了“主责、辅责、审核”三个工作程序，每个程序下方设置通过标准，明确了工作界面，既避免了多头管理，又杜绝了无人管理的现象，厘清了工作责任。
他们针对项目管理人员普遍年轻，人员素质尚未满足岗位要求的实际，采取划分工号的方法进行分解，明确完成工号所需要开展工作的具体内容，形成了产品清单，尽量使复杂的工作简单化，做到易懂可操作。
效果：立竿见影
2015年元月，项目正式开工。
工程质量一次成优。根据产品清单和责任矩阵，项目部做到了当日事当日闭合，过程“三检制”得到严格落实。经检测，项目地连墙墙体全部为一类墙；桩身完整性检测374根，其中一类桩360根，二类桩14根，桩静载试验9根，全部满足设计及规范要求；基坑开挖过程中无周边建筑物变形超限、基底隆起、支撑梁开裂等现象。
工程进度始终受控。员工每天对照自己的工作清单，依据轻重缓急，对影响施工进度的问题进行梳理，超前谋划，保证了每一个节点计划按时完成。“以前往往是工作追着人跑，员工缺乏主动性，疲于应付，现在倒过来了，很多工作能够提前完成，工作也轻松了很多。”项目工程部副部长黄显青说。
安全生产“零事故”。项目部把安全生产各项工作纳入部门员工产品清单和责任矩阵之中。安全工作细分到每一位员工，安全生产责任制“变虚为实”，形成了人人管安全、安全为人人的氛围，实现了安全生产“零事故”管理目标。
党建工作开展扎实有效。项目地处昆明市中心，人流量大、商业繁华。项目部党组织根据产品清单和责任矩阵，通过开展多种形式的企地共建、联建活动，加强了与地方街道办事处、学校、商业酒店的沟通联系，得到了周边居民的谅解，施工生产实现“零投诉”。“昆明地铁党旗红，联建共创争先锋”党建联建活动，为施工营造了良好的外部环境。
项目盈利能力提升。产品清单和责任矩阵的运行，进一步规范了项目管理行为、堵住了管理漏洞，提高了工作效率、降低了管理成本。目前，项目毛利率比公司下达的责任成本目标盈余4.59%。
此外，产品清单和责任矩阵作为一种网状管理模式，还促进了团队合作意识提高，项目决策的科学性、民主性提高。高洪全 李云宏 李杰 罗晓华
