严控流程——法人管项目落地生根 

　　凡事讲规范、走流程，中铁大桥局公安桥项目部成功使法人管项目理念得到实现，使以成本管控为核心的精细化管理切实保障了项目获取最大效益。
　　徐进介绍，公安桥项目部前面已完成6.9亿元产值，今年将完成8亿元，一季度经济活动分析会显示，成本可控，两个工区分项目部均无亏损，毛利率约在10个点，责任成本盈利接近1个点，与上级测算的极为接近。
　　加强信息化系统建设，利用“中国中铁项目成本管理信息化系统”、电商采购平台等工具，使“后台变前台”理念更具有了可操作性。现在工程计量、财务支付、物资采购等，都实现了后台管控。流程的完成涉及部门很多，两个工区分项目部各部门负责人均表示，刚开始执行时不习惯，感到操作很难，经过一段时间磨合后，现在看到优势了。
　　北岸工区项目部工程部部长付建宏介绍，现在工程设计一变更，就必须立刻对系统内基础台账进行实时变更，否则实际完成工程量会与系统内工程量不符，计量、财务支付等流程就走不下去，对规范基础台账极为有利，以前的设计变更，一般是单项工程结束后才整理资料。实时更新数据，还为项目部迅速找到索赔点提供了依据。在墩身预制中，北岸工区分项目部在核销钢筋材料时，发现用量超出设计数量，分项目部迅速找到原设计中缺少一个工作固定钢筋，分项目部及时做出变更。以前这种措施量的计量，采取的方法是工程结束后算总账，容易产生纠纷，现在工程部提供标准，物资部当月核销，及时控制了超耗及纠纷问题。北岸工区分项目部工程经济部部长梁彦钦说，北岸工区变更索赔已进行了三次。
　　曹伟告诉笔者，根据发改委意见，蒙华铁路荷载等级在原图纸基础上做了更改。从2013年4月开始，项目部一方面按新要求施工，坚持做好基础数据的收集，另一方面及时与设计院、业主等单位沟通协调。今年4月，补充协议已经签订，在原基础上增加了1.3亿元，公安桥现合同金额为19.3亿元。
　　为两个工区管理人员所称道的还有成本管理系统中的限制性条件。宁朝新说，这些限制性条件使前台即项目部各项管理行为更规范，如合同里没有提到的单项内容，付款付不出去；有违反“四不决算五不付款”情况的，流程自动中止；选的劳务队伍不是公司名录里的，就进不了流程；特别是工程项目结束时的“封账协议”，减少了很多扯皮拉筋的事，这样做，项目部廉政建设也得到加强。
　　物资集中采购和管理直接减少了资金投入。南北两个工区都已经实现了主材由中铁大桥局按规定统一采购配送，二三项料在公司指定的电商平台集中采购。从两个工区提供的数据看，材料成本与市价相比基本降低了20%左右。南岸工区物资机械部副部长吴昊天告诉笔者，进场初期，分项目部有1万多吨钢材是从其他项目调拨而来，其中型钢、钢护筒7000多吨，贝雷片2700多吨，南岸柳子河、主栈桥，全是用的废旧料；主墩钻孔桩施工结束后，项目部对钢护筒进行割取回收，现在再利用达到1100多吨。
　　在试行成本管理系统时，不少人担心走流程时间长会因此耽误工作。两个工区分项目部经理表示，只要工作做到位、有计划，不会耽误工作。他们也说，当然，前台也不能将流程提交完后就当“甩手掌柜”，要主动及时与后台相关部门取得联系，说明情况，有时等后台有关部门再来咨询情况，然后再去研究，时间肯定会长。现在公安桥项目部最快的流程两天就走完了，一般情况下慢的一周可以走完。
　　说起严格按流程办事，股份公司第四督导巡视组在项目部检查时还有个插曲。为防止有做假行为，杨峰要了一张流程运行时间表，注意到一个细节，公司财务审批时间是7时58分，而上班时间是8时30分。没开始上班就开始运行流程？督导组同志提出质疑。后经查询得知，审批的总会计师当天出差，在宾馆里起得比较早，就在宾馆办公审批了。 

　　先算后干——算账文化促进成本节约 

　　公安桥项目部实行“一月一会”制度，这可不是简简单单总结工作、安排工作的会议。中铁大桥局推行的“算账文化”在这里得到实现。会上，相关部门负责人要用PPT向大家算安全账、质量账、责任成本账，要用照片说明存在的惯性违章、质量通病等问题，特别是要做经济活动分析，同时提出下一步的工作计划，提交项目管理委员会讨论。会议还会随机抽取职工代表旁听，让他们对部门和项目管理质询并提出意见，充分发挥全员参与项目管理的积极性。
　　学会算账，说来容易做着难。有不少项目部看着要抢工期，经常不算账就先去“大干”，一干就亏。但在公安桥项目部，一定会好好算一下，经过经济比选，通过项管会集体讨论才做决策。
　　“万里长江，险在荆江”，又据说“荆江之险在江陵”。荆江大堤是国家一级防洪大堤，1998年特大洪灾防汛最艰难的地段就在这里。按照规定，距荆江大堤500米范围内，每年5月1日到10月15日汛期之间，不允许做基础开挖，以防管涌等险情发生。今年3月中旬，北岸工区防管涌等险情发生。今年3月中旬，北岸工区还有近20个承台没有施工。江边桥址处，全是淤泥和泥沙，需要钢板桩支护。分项目部算了一笔账，5月前完成20个承台施工，需要增加3套钢板桩，接近40万元，增加1套机械手，接近12万元，总计50万元；放到10月15日以后施工，要保证总工期，就必须加快墩身施工，那么需要增加400吨模板，约240万元。
　　汤忠国说：“通过前台管理变后台管控,通过前台项管会的作用,改变了以前项目经理的水平代表项目部管理水平的状况。”
　　算账，成为项目管理的习惯行为。项目部坚持优化施工技术方案，比方案安全性、比质量优劣、比工期进度、比责任成本。南岸工区分项目部总工赵成贵说：“现在大的施组、方案，是集团公司管理。但局部、细部的地方，会随现实情况而变化。我们会主动创新，按技术管理办法报上级审批或备案。在主桥钢梁架设中，常规做法是在斜拉桥墩顶先搭四个钢梁节间支架，然后拼装架梁吊机；在这里，我们考虑钢梁制造进度衔接、长江上游大型浮吊资源稀少等因素，采用了先拼一个架梁吊机支架的做法，节约工期15天。”
　　项目部管理人员对数据烂熟于心，方便了“算账”自觉实现。负责北岸物资管理的秦涛如数家珍，电缆市场价多少、网购价多少；手套价多少……北岸工区负责机械设备管理工作的陈油三说：“我们随时统计、分析，查找超限原因。现在这个项目机械设备使用费占产值的比率大约为5%，而行业则在8%。”项目部还创新引入了调概索赔单项核定表，印刷成小册子，下发到现场技术员手中，并要求他们随身携带，方便他们在过程中随时查阅数据、发现问题并立即处理。
　　“天天都是标准化，时时都能精细化。”在不断跨越天堑、追求卓越的过程中，公安桥项目部好誉如潮，先后获得全国“AAA级安全文明标准化工地”、“绿色施工示范工程”，湖北省“工人先锋号”，中国中铁“红旗项目部”等称号。
　　采访归来，笔者突然意识到：按照精细化管理程序运行，将规范、制度执行好，就是公安桥项目部践行精细化管理的最大亮点和特色。
　　兰溪 夏天 荆江宁 李新华 李卫