江苏苏州讯 近两年，中铁十局五公司以“效益为先、系统联动”为指引，聚焦“做实做优”工作目标，推动全要素、全过程协同联动推进大商务管理，企业干事创业氛围日益浓厚，价值创造能力不断增强。
　　坚持经营与商务无缝对接。构建主要领导统筹、分管领导主管、区域领导主抓、营销商务“铁三角”主战的立体营销联动体系，牢牢把握质量优先原则，做实做细工地调查、成本测算及投标报价等前期工作，最大限度挖掘标前一次经营创效空间。坚持有所为有所不为，加强标前成本测算及评审工作，果断放弃了多个项目的投标参与权，有效防止了源头亏损。
　　坚持生产与商务一体推进。着力加强重点项目管理策划、商务策划工作，切实防控风险点、堵住“失血点”。通过方案经济比选，优化施工方案32个，降低成本6200万元。严肃落实前期策划工作，建立主要领导亲自现场组织、副职领导常驻现场组织机制，优化设计、施组、方案，提高项目全过程、全要素创效能力。实施项目管理“大部制”改革，推行项目集群、区域经理部、区域财务集中管理等模式，加强生产要素统一调配管理，精简项目机构设置和人员配置，在昆明、宁波、绍兴、无锡、界首等区域推行项目群管理，减少管理人员120人，节约管理经费3240万元。
　　坚持财、法、商有机融合。以“现金流自平衡管理”为载体，各业务系统共同研究业主合同，结合责任成本测算、劳务分包方案等策划方案，将项目全周期资金策划纳入项目策划管理体系。围绕重要时段国家相关有利政策、逾期应收款项、长期已完未验资产等组织双清攻坚战专项行动，一体推进，2023年通过久竣未结项目销号确权实现最终清欠1.2亿元。注重合同履约风险管控，法律合规部门参与拟中标项目合同谈判，开展各类合同管理检查，对过程资料的合法性与合规性进行审查，防范化解各类矛盾纠纷，充分运用法律手段维护合法权益。通过主动起诉解决了一些久拖不决的债权债务，金额达4557万元。
　　同时，发挥以“业绩为导向”的考核激励机制，激发各系统、各层级创效内生动力。将总部员工绩效工资分别与全公司人均劳动生产率、在建项目效益完成率、新签合同额、营业收入等指标挂钩，将项目领导班子薪酬与在岗员工平均工资、目标利润、现款上缴、营业收入等指标挂钩，推进多元化考核，不断激发员工创效动力。 （高家红）