2023年上半年，中铁置业山东公司认真贯彻落实中国中铁关于“效益提升、价值创造”的总要求，按照中铁置业确定的“加快资产盘活、以存量换增量”的工作思路，攻坚克难，开拓奋进，完成新签合同额、营业收入、经营性净现金流分别占全年度指标的60%以上，刷新历史同期最高纪录；解决历史遗留问题取得重要进展，针对近三年来审计发现和自查梳理出的问题，从严从细整改，成功止损和挽回企业损失；“大运营”“大商务”管理成效显著，列入中铁置业考核的12个节点目标全部完成，项目结算审减率、招标降造率分别为9.21%和8.6%；法治企业建设扎实推进，各项工作在合规的轨道上运行；资产管理运营水平进一步提升，中铁世博城诺德酒店投入运营三个多月实现净利润700余万元，创出良好经济效益和市场口碑……
　　“问渠那得清如许？为有源头活水来。”山东公司发展之所以在一年多的时间里取得重大进步，主要是抓住了“三项制度”改革这个发展的“动力源”，通过薪酬绩效改革，促进思想变革、管理理念变革、组织管控变革，提振了团队再创业的精气神，激发了员工创造价值的潜能，推进企业发展焕发出新的蓬勃生机。
　　推进绩效改革，完善体制机制，激活发展内生动力
　　2022年6月以来，山东公司领导班子统一思想、求真务实、守正创新、兴利除弊，从薪酬绩效改革入手，推动企业经营管理高质量发展。
　　2022年9月份，公司引进外部人力资源顾问团队全程指导；10月份初步形成聚焦主责主业的公司副职、区域公司各部门、项目公司及员工量化考核指标，涉及被考核人员分批签字领受；2022年底对所属各项目公司及分支机构2022年度绩效考核结果进行确认，同时制定2023年绩效考核指标。今年2月，公司职工代表大会正式通过公司负责人副职、员工绩效考核等4项管理办法。
　　公司还建立完善了以月度考核、季度结算、年度兑现为形式机制，让员工绩效评定和个人工作结果挂钩、和公司经营业绩挂钩，充分发挥了绩效考核在管理中的“指挥棒”作用。
　　今年4月，公司召开2022年度和2023年一季度薪酬绩效改革总结暨推进会议，实现规则制定与实践应用相同步、双落实，并持续推进。7月份，结合总结上半年工作，公司组织全体干部员工分层级开展半年工作述职及集中绩效面谈，随后召开2023年年中工作会暨经济运行分析会，通报2022年绩效考核结果及绩效薪酬兑现情况、2023年上半年绩效考核工作及结果应用情况。
　　绩效改革突出“价值衡量、正向激励、资源倾斜、公正公开”“有为者有位、创造价值者吃香”的价值导向，激发了发展新动力，公司上下“只要努力就没有干不成的事”的信念和决心更加坚定，正在全力以赴争当中铁置业高质量发展的排头兵。
　　强化目标引领，促进责任落实，挖掘潜能创造价值
　　聚焦公司经营发展目标，以业绩考核责任书中的共性指标、业务指标为总指标，对核心指标进行纬度分解，构建以年度、季度及月度为考核时间线，以“突出重点、控制过程、反馈协同”为考核逻辑的公司绩效考核管理体系。
　　所有人员结合各自岗位职责，将重点工作目标分为“责任、核心、奋斗”三个等级，并辅以“体检式”指标，鼓励各单位和所有员工在守住责任底线、完成核心目标的基础上，挖掘潜能创造价值。公司领导班子副职和各项目部班子成员作为被考核对象和考核者，注重发挥好“运动员”和“裁判员”的双重身份作用，在制定个人考核指标时，坚持高标准、严要求，主动自我加码，将指标定在高处、工作谋在实处，为广大员工做出表率。
　　通过建立科学合理的绩效考核指标体系，单位、部门和个人的职责、目标、任务更加清晰，形成了以目标、问题、结果为导向，辅之以过程控制勇当“饿狗”的目标责任制体系，并以KPI硬性指标为牵引，自下而上倒逼从机制、流程入手解决协作不顺畅、主责不清晰问题。公司《员工工作行为负面清单及员工即时KPI管理办法》得到有效落实，目前已下达负面清单39人次、即时KPI 162人次，有效提升了执行力和工作节奏。针对历史遗留问题和发展重要事项，实施专班工作机制，同步启动考核，强化跟踪问效，推进重点难点问题攻坚突破，西海岸项目供暖设施维保费节省480余万元、菏泽项目降水工程方案优化后节约400万元。
　　突出正向激励，融合文化建设，发挥标杆导向功能
　　公司坚持以破除“大锅饭”的弊端为切入点，建立动态薪酬机制，员工薪酬固浮比调整为4:6，同时强化绩效考核结果在薪酬分配、评优晋升等方面的应用，增强考核结果应用的导向性、激励性和时效性，增进员工对改革震撼力的感受和企业价值文化的认同。
　　公司对2022年度、2023年上半年绩效考核中被认定为优秀的90余名（人次）员工分别在职务晋升、调薪、年终奖系数应用、一次性奖励等方面予以激励。
　　2022年度及2023年上半年绩效考核结果发布后，公司分层级广泛深入地开展了绩效面谈。将绩效面谈导入考核工作是一项创新性实践，公司邀请外部人力资源顾问团队全程参与了全部场次绩效面谈，从专业的角度及时提出意见建议，确保绩效面谈靶向精准、务实高效。科学的考核逻辑让广大干部员工深切感受到了动真格，激励了先进，督促了后进，进一步增强了员工主人翁精神，在思想共鸣中推动薪酬绩效改革走深走实。
　　隆重表彰从绩效考核优秀中选出的先进集体和个人，为企业内部对标学习树立示范，充分发挥了绩效考核在公司治理中的“助推器”作用，以及在价值衡量中的“导向标”功能。上半年，绩效考核结果优秀及业绩突出的10名员工得到职务晋升。自薪酬绩效改革以来，公司依法合规调整降职使用3人、分流4人、解除劳动合同12人，形成了干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的新格局。
　　山东公司薪酬绩效改革围绕企业效益提升和价值创造，坚持“一切工作到项目”“一切工作创效益”“一切工作提质量”，尊重每位员工的主体地位，注重最大程度地挖掘和激发人的潜能，将企业的目标任务、发展成果与员工的现实表现、切身利益紧密联结在一起，增进了员工与企业之间的情感交融和情感认同，荟萃形成了“聚焦主责主业”“今天再晚也是早、明天再早也是晚”等价值理念，与中国中铁倡导的“开路先锋”文化体系、与中铁置业倡导的“信任源自责任”文化理念内涵一脉贯通。
　　共同的信念、价值准则和企业精神锤炼员工意志、凝聚员工力量，并积淀为传承基因，山东公司员工正为实现共同的奋斗目标而笃行不怠、行稳致远。
　　陈根培 杨玉炜