江西九江讯 今年，中铁大桥局五公司实践大商务管理，持续贯彻“不仅要做卓越的工程师，还要做精名的商人”和“以现金流为核心，以分包管理和成本管控为主线”的项目管理要求，通过“三个强化”措施，促进项目实现全过程创效。
　　强化标前商务策划，实现源头创效。在投标阶段，公司成立重点跟踪项目和重点客户筹备组，明确商务、技术、管理团队有机融合、协同联动，介入前期估算和概算，今年召开各类项目筹备会议近80次，重点研究了如何“扩大盈利点、减少亏损点、抓住机会点和控制风险点”。在标前策划上，公司提前调配相关资源，合理安排主要人员架构，结合现场考察情况，对项目进行详细分析和评审，标前成本由经营和商务部门“背靠背”同时测算，重点或重大项目在标前基本做到进场后即可迅速实施。通过上述举措，公司今年中标的昌九、成达万、深江等铁路项目，质量明显好于预期。
　　强化快干细算足收，实现履约创效。在项目履约阶段，除了按要求做好营销交底、项目管理策划、项目商务策划外，公司强抓快速施工和效率，强调“资源有偿占用”，常态化推行快速施工目标内控、包保、激励等措施，做到多劳多得。在征拆工作上，公司组建专班虚拟机构并给予政策倾斜，在项目前期调集优势资源，力求迅速解决征拆难题，为快速进场打下基础。公司推行“因材施设”“以物置物”“末位淘汰”等制度，按照“临时设施模块标准化”等理念，进行大小临结构设计，严控增量，从源头上最大限度盘活公司资产。公司现有各类周转材料约16万吨，使用率达93%以上，搅拌站和钢筋车间等设备设施周转率达100%。公司还成立了“算量中心”，加强工程数量管理，堵塞因算量不准导致采购计划、收方结算等方面出现的漏洞。
　　强化快速双清收尾，实现收尾创效。在项目收尾阶段，公司重点在细算、足收、及时收、及时关账确权上下工夫。把收尾任务细化为26个事项，明确事项时间节点，后台主责部门跟踪督办，每月形成动态报告。建立双清收尾领导包保制，明确节点时间，对连续完不成任务的，交班约谈，包保领导向公司党委述职。按照“应计尽计、应收尽收、二次经营、合理存储、盘活资产”的方法，像抓经营一样抓“两金”压降。
　　（张海义）