提升项目效益是一个系统性工程，每一个项目的经营管理都像是一场没有硝烟的战争。中铁大桥局一公司在项目创效方面，以大商务管理的思维，用好“兵法”，挖掘潜能，尝到了“甜头”。
　　策划先行
　　兵法云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。”在战前谋划周全的一方开战后往往会取得胜利，在战前没有谋划周全的开战后就往往会失败。
　　一公司对项目管理就像是对待“战争”一样。工作开展前必须做好周详的项目管理策划，周密地规划施工方案、资源组织、管理风险等内容；仔细测算标前成本，认真研究合同条款，准确把握边界条件，细致地开展标后施工调查，提高项目管理策划的预见性、针对性和深度。
　　策划方案一经确定，就要求项目部严格组织实施，定期检查策划落实情况并采取纠偏措施。若项目出现重大条件变化，要执行严格的审批流程，确保项目管理始终不偏离正轨。
　　该公司对目前所有12个在建项目实施了管理策划，对其中4个重点项目进行了动态策划调整，使项目经营管理始终处于可控状态。
　　资源配套
　　兵法云：“兵马未动，粮草先行。”战争打的是资源消耗，打的是后勤保障能力。
　　一公司非常注重物资设备保供能力和调配策略，使项目既不出现“停工待料”现象，也不出现库存堆压，推高资金成本情况。既防止出现“大炮打蚊子”，也防止了“小马拉大车”。强大的资源配给能力也是后台履职行权的关键，某种程度上说，前方“战果”如何，取决于后方“弹药”的支撑。
　　目前，一公司主要领导重点关注重点项目资源调配并负责安排布置；包保领导每季度动态了解物资机械设备配置情况，并协调解决问题，保障了物资设备供应有力、调配合理。
　　快速施工
　　兵法云：“兵贵神速。”战场上瞬息万变，但速战速决始终是王道。
　　一公司在推进项目建设中，抢好开局，迅速打开局面快速施工。他们知道，一旦项目出现“停工、窝工、返工、抢工”等工期滞后的情况，对项目的经济效益影响极大。对待综合性工程，他们在没有完成征拆时，就不等不靠，见缝插针，主动打好“游击战”；待到各工点都具备了施工条件，就全面打响“攻坚战”；项目后期，他们不断收缩战场，减少能耗，集中力量打好“歼灭战”。
　　一公司信阳PPP项目部创造了30天完成新五大道下穿京广（宁西）铁路立交工程的佳绩。这次“突击”中，他们完成钢筋施工3000吨、混凝土浇筑方量近28000立方米，项目经济效益超额完成了集团公司下达的目标。此外，一公司还在武汉青山大桥施工中，创造了大桥局主塔施工最快速度；在武汉杨泗港大桥施工中，创造了大桥局钢梁架设施工最快速度，都为企业多创效益、树立形象做出了积极贡献。
　  随机应变
　　兵法云：“将在外，君命有所不受。”作为指挥者，要给前线作战官兵一定的决策自主权。
　　项目是一线，好比行军打仗，如果事事报备审批，既影响基层主观能动性的发挥，还容易贻误“战机”。针对一公司一些项目部曾存在的“责任无限大、有责却无权”现象，公司后台主动“放权”给项目“前台”——400万元以内的招议标项目，只要是在公司责任成本限价范围内的，项目部可在公司劳务队伍资源库中自主招采；进一步明确项目授权边界、程序和规则，给基层充分减负授权，释放项目自主管理潜能，推动“后台”从传统的职能管理、业务管理向资源管理中心、方案解决中心、服务保障中心转变。
　　针对公司本部部分部门不深入了解一线情况，把法人层面的职能管控当成审批工作，将“后台”建成权力中心，并滋生了官僚主义、教条主义和形式主义的现象，一公司提出要求，本部部门负责人每月三分之一时间必须在各项目上督导服务，积极作为，主动帮助项目基层解决问题，精简不必要的流程，提高“后台”运行效率。
　　精准激励
　　兵法云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”怎样用好激励措施，激发全员士气，是战争成败的关键。
　　在推进项目效益提升中，一公司把及时激励与最终兑现结合起来，做到真承包、真考核、真兑现，真正让项目管理的有功之臣“名利位”兼收。公司打造“亏损可耻、盈利光荣”的创效文化，在广大员工中培育并形成了“创效是本职、创效是使命、创效最光荣”的项目文化，强化了“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念，在全公司上下形成了“不敢亏、不想亏、不能亏”的发展氛围；选树了一批创效大户、盈利尖兵，充分发挥了典型项目示范引领作用。
　　公司在郑州彩虹桥项目实行了全员风险抵押金考核制度，上到项目经理，下到普通员工，都“真金白银”地自掏腰包缴纳风险抵押金共计300万元。施工过程中，项目“铁三角”成了创效先锋，员工群众也把项目当家管理。他们精打细算，不断优化施工组织方案，处处时时不忘成本节约。公司在九月份过程阶段考核中，发现该项目创造了超额利润，经公司党委会、总经理办公会研究，兑现了该项目部152.16万元，员工群众尝到了创效带来的甜头。胡序火