编者按： 8月16日， 国务院国资委 《国有企业经济运行动态》 “提质增效专刊” 第15期， 刊载了中铁四局经验， 介绍了中铁四局充分运用好股份公司 “扶强扶优” 的重点支持举措， 加快推进 “王牌工程局” 建设， 全面推进提质增效专项行动情况， 现予转发， 以供学习参考。
　　中铁四局集团有限公司坚持 “一切工作到项目” ， 着力实施 “四项提升” ， 深入推进强经营、促管理、 增效益、 优作风。上半年生产经营各项指标持续提升， 新签合同额同比增长74.8%， 营业收入同比增长8.7%， 利润同比增长15.7%。
　　明战略强经营， 做大提质增效基础
　　明确各单位主责主业， 推动集团战略向下穿透； 注重市场开拓和源端管控， 以高质量项目支撑战略目标落地实施。
　　突出战略引领， 培育双重曲线。坚持 “四商定位” ， 做强建筑工程承包， 做优城市投资运营，做精工程综合服务， 做大平台资源集成。紧盯属地首位度、 区域集中度和大项目比重等 “两度一大” 关键指标， 加快业务布局优化和战略转型升级。印发 《加快推进房建业务规划发展的意见》 ， 严格区分建设单位和经营单位主责， 加大对潜力单位的人才、 资金、 政策扶持力度， 加强差异化评价引导， 上半年房建业务新签合同额266.8亿元， 成为公司最大业务板块。制定实施《战略性业务管理办法》 ， 根据业务成长度认定道桥建造维保、 流域综合治理30余项战略性项目， 在管理费减免、 融资利息优惠等方面给予专项支持， 相关业务发展取得重大突破。
　　前伸经营触手， 加强项目预审。出台 《区域分公司建设指导意见》 ， 鼓励工程企业成立非注册区域分公司， 推行区域生产经营一体化管理， 压实各级领导班子经营责任。制定首进城市和首进业主管理办法， 明确 “首进城市”“新客户” 工作目标， 引导各单位拨旗夺标。累计设立区域分公司40个， 实现对长三角、 大湾区和安徽、 山东等重点 “粮仓” 区域的全覆盖。按照 “七不投” 原则加强项目质量筛查， 提前隔离不符合公司战略、 回款周期长、附加不合理要求等高风险项目， 指派项目经理、 商务经理及总工程师全程参与重大项目标前策划， 强化利润率综合论证测算， 全力避免亏损项目产生。
　  强管理增效益， 拓展提质增效空间
　　以大商务体系建设为重点， 着力推进内部协同优化和外部融合增效， 扎实提升整体管理水平。
　　强力推进大商务体系建设， 重塑管理模式。构建三级商务管理体系， 狠抓商务策划工作， 制订 《中铁四局工程项目商务策划管理办法》 ， 编印履约策划示范文本， 将 “策划执行” 作为管理的核心环节， 形成规范统一、 全面覆盖的 “四点四线六阶段” 工作模式， 准确把握项目管理机会点、 风险点、 盈利点和亏损点， 牢牢把控项目管理支线、 方案线、 图纸线和工期线， 实现工程项目可研阶段、 初设阶段、 施工图预算阶段、 招标阶段、 履约阶段和收尾阶段的全流程策划。
　　集中开展双优化专项行动， 展现创效成果。实施涵盖各层级的 “设计与施组方案” 双优化行动， 推动工程公司与设计院协同配合、 合力创效。下达17家单位年度优化创效指标， 明确完成结果与薪酬荣誉双挂钩； 将工作开展情况纳入日常技术管理检查范围， 每周通报合作优化情况， 每月张榜公示创效进展， 每季开展总结督导、 奖先罚后。上半年， 工程公司及设计院优化项目138个， 合计创效5.5亿元。
　　持续提升供应链管理水平， 推动融合共赢。创新劳务管理， 推行分包商区域化管理，开展专业分包、 扩大劳务分包等多种试点， 将优质合作伙伴的人员纳入项目经理部统筹管理， 解决人岗不匹配、 人效不匹配问题， 化解人力资源紧张矛盾。围绕引进、 使用、 评价、 激励、 晋升或退出等环节， 完善分包商分层分级考核评价机制， 每年综合评选核心分包商、 优秀分包商及专业分包商数十家， 形成结构优良、 支撑有力的分包商组群。实施战略物资区域采供， 与48家品牌钢厂和41家水泥集团签署战略合作协议， 开展商品砼原材料置换及城市联采， 强化机械设备战略租赁。上半年供应链综合降本增效达到10亿元。
　　优机制严落实， 激发提质增效活力
　　按照权责对等原则， 明确 “谁创造的利润谁享有、 谁增加的成本谁承担” ， 加大提质增效及规范经营监督问责力度， 持续优化考核监督机制。
　　用好 “指挥棒” ， 提升考核牵引力。深入推进 “一个核心、 两类考核、 多元激励” 考评体系。以提质增效为中心， 设置 “KPI定量＋管理定性” 双重指标， 考核年中、 年末两个时点，统筹指标和能力、 兼顾过程与结果； 积极推广“项目模拟股权、 高额风险抵押、 现场经费承包、 项目团队承包” 四种多元化考核模式， 子分公司多元化考核试点项目占比超过20%， 充分激发项目核心骨干人员的主动性、 创造性。同时， 推动选人用人制度改革， 在职业项目经理序列实施 “业绩说话、 自动升降” 的制度安排，提任正处级职业项目经理5人、 副处级职业项目经理87人。
　　点燃 “助推器” ， 增强监督推动力。建立以牵头部门和业务部门为主体、 其他职能部门共同参与的 “7+N"” 模式的监督体系。组织外部董事、 监事联合调研， 聚焦效益增长、 管理薄弱点、 改进切入点提出针对性建议； 制定 《中铁四局违规行为处罚手册》 ， 全面涵盖生产经营管理各环节， 进一步强化管理制度的刚性约束和专项行动的有效督导。