编者按 自2021年10月份中国中铁在常州召开项目管理提升会， 特别是今年初部署推行大商务管理、 开展项目管理效益提升三年行动 “两大任务” 以来， 各单位高度重视， 紧锣密鼓抓落实， 迅速建立起大商务管理体系， 并逐步发挥作用， 促进了项目管理效益提升， 为企业高质量发展打下良好基础。我们将陆续刊发各单位在推进大商务管理中的探索、 实践及取得成果方面的稿件， 营造宣贯氛围， 提供经验借鉴， 欢迎各单位积极来稿。
　  中铁七局： 强化顶层设计注重协同联动
　　3月15日召开大商务管理推进会、 5月14日召开大商务管理体系建设塈项目管理效益提升三年专项行动推进会， 在年初经营生产工作会、 在有关项目调研等重要会议和场合， 中铁七局专题研究部署大商务管理体系建设， 强调 “心天旁骛抓好大商务管理落地见效” ， 并组织开展大学习、大思考、 大讨论活动。在推进大商务管理中， 公司从提高认识开始， 统一思想， 营造了浓厚的贯彻落实环境。
　　公司强化顶层设计， 成立由党政主要领导为组长的领导小组， 将大商务管理纳入“一把手工程” 。健全机制， 畅通纵横管理链条， 构建了集团公司、 子 （分） 公司、 项目 （指挥） 部、 项目部 “两级四层” 大商务管理体系，制定项目管理效益提升三年行动方案， 明确40项提升任务及实施措施， 编制大商务管理体系建设实施方案， 确定了12项重点工作任务和各项工作推进计划。目前， 中铁七局12家子 （分） 公司均已成立商务管理部， 总经济师岗位人员基本到位。
　　围绕大商务管理 “优揽、 精管、 细算、足收” 的预期管理目标， 各职能部门协同联动、 精准施策。公司强化督导， 抓实层级责任落实， 把大商务管理和项目管理效益提升三年行动纳入内部巡察、 纪检监督、 审计监督、 督查督办的重点内容， 成立大商务管理督导检查专班， 深入郑州地铁7号线、 西安地铁6号线和8号线等重难点项目检查大商务管理推进情况， 通过调查分析， 提出降本增效工作举措。
　　聚焦价值创造， 公司以 “一切工作到项目” 为导向， 抓住关键环节， 推动大商务管理运行出成效。公司推行标前经营联动机制， 加强项目全过程商务管理， 目前工程标前经营商务策划已在7个项目有序开展。创新劳务 （专业） 分包招标采购管理模式， 成功举办首届优秀分包企业公开招募， 择优录用各专业分包企业73家，优化了劳务资源； 依据所属项目分布区域位置和承建工程的类型， 扩大物资集采区域和品种， 对移动模架、 挂篮等大型周转材料实施框架协议采购， 把地材等纳入物资集采范围， 精选 40 余家优质合作单位。开展隧道超挖超耗专项整治工作、 加强双清工作力度和现金流自平衡管理， 促进了降本增效、 资金回笼。
　　中海外： 结合外经特点 推进合同管理
　　针对外经平台公司实际， 中海外坚持把狠抓合同管理、 合规管理作为推进大商务管理的重中之重、 根基和抓手。自今年开始， 中海外将每年7月定为 “合同管理月” ， 组织境内外各单位同步开展合同管理相关活动， 强筋健骨， 为大商务管理体系建设奠定良好基础。这也成为中海外深入落实股份公司海外体制机制改革， 推进大商务管理体系建设的又一新举措。
　　公司确定今年合同管理月的主题是：以经济效益为中心， 以 “一切工作到项目”为导向， 聚焦 “价值创造、 效益提升” ， 精研合同， 科学研判， 勇于斗争， 充分挖掘合同价值， 积极开展项目的履约和维权， 全面提升企业合同品质和履约管控能力， 从源头上推进企业提质增效， 促进企业高质量发展。中海外有关负责人介绍， 公司将以“合同月” 为契机， 力求在合同管理上做到“五个突出” ， 即 “突出强化全员合同意识，压实各级责任； 突出加强风险辨识， 落实风险管控； 突出明确责权界面， 落实管理目标； 突出动态跟踪管理， 落实协同联动；突出及时处理纠纷， 化解违约风险” 。
　　据了解， 自中国中铁大商务管理暨项目管理效益提升三年行动正式启动以来，中海外坚决贯彻股份公司要求， 结合企业实际多措并举， 全力抓落实、 促提升。公司成立了大商务体系建设领导小组和大商务推进办公室； 编印了 《中海外大商务体系建设实施方案》 《中海外大商务管理手册》 ； 建立工作例会制度， 专题研究部署推进相关工作。同时， 积极强化大商务管理宣传， 利用企业微信公众号、 内部广讯通平台推送发布兄弟单位大商务体系建设工作经验及案例， 提升全员认识。目前， 中海外境内外各单位正有序按照工作部署， 推进各项工作。
　　中铁十局二公司： 通过四项措施 促进系统联动
　　中铁十局二公司坚持 “一切工作到项目” 的导向， 通过四项措施， 强化上下层级管理贯通、 促进业务系统协调联动， 致力形成高效履职、 密切协同的管理链条和矩阵， 推进了大商务管理落实落地。
　　岗位职责 “区” 块化。基于 “工作职责清晰是前提、 工作饱和是基础” 的岗位设置思路， 公司构建起以业务管理为纵轴、层级管理为横轴的网格化项目管理体系，形成管理区块单元。通过编制、 发布各岗位工作任务写实清单， 以 “责任包保” 的方式将大的 “工作体量” 切割成小的 “任务当量” ， 让每个 “区块单元” 的工作业务都明确对应唯一的岗位责任人， 从岗位分工上最大程度压缩推卸应尽之责的空间。
　　商务策划 “全” 参与。公司做实标前策划， 营销团队、 商务部门、 技术部门及拟任项目 “铁三角” 全程参与项目标前事项，全面提高标前成本测算的精准性。同时，围绕业主要求和投标承诺， 编制前期策划方案， 做细做实标后预算， 使项目运行更加具有指导性和针对性。
　　成本产值 “日” 分析。公司首次推行“成本日核算分析” ， 将工程项目工区作为成本核算的独立单元， 采取日核算的方式， 将原来的月度核算、 季度经济分析细分精确到每天， 重点统计分析日成本发生与责任成本偏差情况， 实时监控经济运行情况。坚持 “产值日统计分析” ， 让各层级管理人员及时全面了解项目生产情况， 并将生产压力传导至工区和一线人员身上，形成各负其责的局面。
　　信息数据 “共” 联通。抓住 “信息化建设年” 的窗口期， 研发构建了企业信息化体系架构， 通过搭建商务管理、 物资设备、经营开发等多个模块的子业务数据平台，形成高集约、 强融合的企业运营管理中枢。以数据资源的集成， 提升了项目全生命周期管理精准性， 实现项目风险及时知悉、 履约过程全面管控， 让管理行为更加信息化、 科学化、 透明化， 以信息贯通提高各系统的协作能力。
　　陈文菊 卜海林 肖熊 张志超