中铁五局机械化公司在国道534线福建省三明市三元区村头至荆东段二期项目管理中， 采取项目全额风险抵押承包制， 强化项目承包团队风险意识， 充分调动团队主观能动性， 提高了项目管理水平和创效能力。目前， 项目成本可控， 利润率将远超预期； 2017年、 2018年获评 “福建省普通公路建设信用评价AA项目” ； 2019年获得福建省 “青年文明号” 称号。
　　2017年4月， 机械化公司中标国道534项目， 总价3.46亿元。施工内容主要包括路基、 桥梁、 路面、 交安、 机电、 绿化等， 线路长约6公里， 总工期36个月。
　　为进一步激发项目经济责任考核机制活力， 机械化公司在总结一些项目实施过的全额风险抵押制、 模拟股权制等经济承包模式后， 对国道534项目经济责任考核实行全额风险抵押承包模式。
　　该模式具体操作办法是， 项目承包团队以公司测算的项目目标利润额为承包风险金额度， 全额上缴风险抵押金 （或部分以自有不动产作抵押物） ， 在风险抵押金额度内有限承担项目亏损， 按比例分享超额利润。
　　经成本测算， 国道534项目目标利润为900万元， 利润率2.76%。项目32名员工按目标利润等额交纳风险抵押金， 其中项目部领导班子成员交纳额占抵押金大多数。
　　实行全额风险抵押后， 项目管理发生了许多变化， 员工观念实现由原来的 “帮单位打工” 向 “帮自己打工” 转变；“要我管理” 的被动管理方式转变为 “我要管理” 的主动方式；“先算后干” 的理念转化为实际行动。
　　机械化公司副经理、 项目经理黄宜伟说：“国道534项目的管理就是以正治企， 出奇治弊， 以能力论英雄。 ” 项目部以 “风险抵押” 为契机， 推行一系列管理改革改进措施。
　　全员风险抵押实现了集体利益与个人利益紧密结合， 额外效益按劳分配的动态机制。成本管理， 人人有责， 员工们开始 “精打细算、 斤斤计较” 。他们提出 “三零” 目标并制定相关措施， 最大限度减少 “点工、 台班、 耗材” 使用量。该项目部团队基本延续了上一个项目的人员， 与原来实施的项目对比， 国道534项目零星点工、 台班费用在相似条件下减少了32.4%， 消耗性材料减少了38.2%， 有效降低了施工浪费。
　　“在首批桩基计量中， 耿亚黎钻孔桩队伍被扣除混凝土超耗103立方米费用， 签字时气得直跳脚。但是， 超方是事实。根据制度规定必须扣款。此后， 该队伍成本管理的自觉性明显提高了。经常看到耿亚黎在现场核对钻头大小、 钻孔垂直度。没想到， 在第二批计量的时候， 混凝土结余 89 立方米。耿亚黎乐得合不拢嘴。 ”
　　项目部实行 “精兵简政” ， 使人员能上能下， 并控制干部能少不增； 同时， 将领导班子直接负责的 “决策办理” 制改为 “股东讨论”制， 集中更多智慧和力量。
　　“先算后干” 成为项目文化。方案决定成本。项目部总是对事关成本的关键要素进行论证， 比选最优方案， 做到先算账再施工，并在过程中坚持每月开展一次经济活动分析， 确保总体成本目标可控， 并及时纠偏。
　　项目荆东互通E匝道桥原设计承台埋深较大， 基坑开挖深度达10多米， 地质条件为河岸软弱淤泥， 需采用钢板桩围堰支护，施 工 费 用 高、 安 全 风 险大。项目部经过与设计、业主、 水利等多方沟通并同意， 优化承台设计标高，将基坑开挖深度减小至3米左右， 采用常规放坡开挖即可施工， 节约基坑支护措施费百万元， 安全风险大大降低。项目部提出优化现浇箱梁节段施工方案， 累计节约工期190天。
　　“没有绝对不扯皮的队伍， 只有加强自身管理， 减少合同漏洞， 减少队伍扯皮突破口， 才能将风险控制在可控范围。 ” 项目管理团队进一步强化精细管理。他们从细化合同条款入手， 严控额外费用。从签订劳务合同开始， 在评审会时， 项目部就会总结以往同类合同执行中存在的偏差、 出现的纠纷案例教训， 分析原因、 提出解决方案。在桩基劳务合同中， 他们就在合同清单里注明了泥浆池清理、 运输、 文明施工等相关费用， 避免了由于没有事先约定而发生纠纷导致效益流失的情况。 吴晓彭 秦佑其 秦潇涵