“调整优化架子队、 分公司、 项目部职能定位， 逐步实现 ‘生产组织’ 变为 ‘现场管控’ 、‘综合成本管理’ 变为 ‘消耗控制’ 、‘领工员’ 变为‘施工员’ 等三个职能转换。 ” 近年来， 中铁六局太原铁建公司结合 “法人管项目” 、 精细化和集约化管理、 劳务队伍建设， 围绕 “提升项目生产经营能力和管理水平” 主题， 不断探索和推行“项目为主体， 专业化分公司和专业化架子队为两翼” 的 “一体两翼” 项目生产经营组织模式， 聚焦项目部、 分公司、 架子队建设， 为企业高质量发展提供了助力。 
　

建立完善 “一体两翼” 组织体系

　　2014年， 公司在成峨铁路项目部首次打破传统施工组织模式， 按照模块化、 标准化、 系统化的总体思路， 提出管理型项目部组织架构，开始探索 “一体两翼” 管理新模式。随后， 他们在蒙华铁路项目部丰富 “一体两翼” 内容， 增加了钢筋集中加工配送、 混凝土集中生产供应、测量集中、 试验集中等集约化管控方式。
　　五年来， 他们探索理清了 “公司统筹建设、系统职能管理、 项目统一指挥、 细分层级管理、资源动态调配” 等工程公司 “五大管理关系” 。公司明确， 项目部代表公司对外加强沟通协调， 对内行使安全、 质量、 进度、 成本等管理职能。专业化分公司为项目部提供优质低成本物资、 成品、 半成品和技术服务； 专业化架子队负责现场施工， 实施安全、 质量、 进度、 责任成本等管控。同时， 根据 “利益均衡、 责任明确、高效运转” 的原则， 他们构建了以 “经营承包为纽带、 经济核算为基础、 效益分配为导向、 资金统筹为保障、 争议仲裁来兜底” 为内容的项目管理 “五大经济关系” ， 完善了公司内部模拟市场化经济运行机制。
　　根据专业化发展思路、 经营方向和施工生产需要， 公司先后整合、 成立了铁路、 公路、 市政、 站场、 地铁、 城市轻轨等业务20个常设项目部； 组建了物贸、 混凝土、 机械、 测绘、 检测等5个专业化分公司； 组建了涵盖桥梁、 隧道、 线路、 路基、 制梁等领域的20个专业化架子队，实现了施工生产专业全覆盖。 
　　

协调发挥 “一体两翼” 整体合力

　　在 “一体两翼” 组织模式中， 经济主体多。公司加强了后台统筹协调， 促进了整体合力有效发挥， 释放了资源最大效能。
　　公司树立 “资源调配一盘棋” 理念， 坚持“效率效益为先， 统一协调配置” 原则， 建立了公司层面定期统计、 分析和调配机制。在项目部调配上， 综合考虑项目专业方向和能力水平， 坚持 “一个项目全过程由一个项目部管理”即 “项目法管理” 原则， 做到主体清晰、 责任明确。在架子队和分公司调配上， 实行整装调遣， 在一个项目主体工程结束或施工停滞时，将他们调配到下一个项目， 及时释放资源， 努力做到资源运用效率最大化。
　　公司坚持以 “领导在一线指挥， 力量在一线凝聚； 组织在一线考察， 干部在一线工作； 问题在一线解决， 经验在一线总结” 为内容的 “六个一线” 工作法， 做好服务项目、 服务现场工作。他们以落实施工计划、 确保重大工期节点为目标， 以重点工程、 滞后工点为对象， 以问题为导向， 以季度经济活动分析、 月度生产会、 周例会等为措施， 完善进度预警机制， 在全公司范围内统筹协调管理、 技术、 劳务、 物资、 设备、资金等 “六大” 资源， 有效解决了由于部分项目生产的不确定性而导致的资源占用大， 急难险重、 工期紧张项目资源调配不及时、 不到位等问题， 提高了资源使用效率， 节约了资源宏观成本， 提升了项目生产能力， 实现了与 “法人管项目” 、 精细化管理、 集约化管理的有机统一。

着眼强化 “一体两翼” 能力建设

　　公司根据企业规模发展和业务需要， 不断围绕主业拓展业务领域， 加强队伍， 尤其是 “两翼” 建设， 提高了企业生产供应、 技术服务、 现场管理、 成本控制能力， 为企业发展插上了翅膀。
　　公司坚持 “统筹规划、 效益优先、 分步实施” 的原则， 着力专业化分公司能力建设。2014年以来， 各专业化分公司新购置钢构加工、 搅拌站、 大型周转料、 检测、 测绘等设备760台 （套） ； 加大引进智能化、 信息化等先进设备； 加大创新和小改小革力度， 使现场设备始终保持先进水平。各专业化分公司快速发展， 产品质量控制、 创誉创效、 标准化建设水平实现新突破。其中， 机械分公司年最大产能达到10万吨， 实现了声测管、 波纹管等周转料及小型钢构件自生产， 项目成本进一步降低。混凝土分公司拥有搅拌站16个， 最大产能达到100万立方米， 规模生产效应显现。检测分公司检测参数达到1325个， 并取得海绵城市、 地下管廊等检测资质。测绘分公司实现了所有项目测量业务全覆盖。
　　公司着力架子队现场管控能力建设。架子队是现场施工的执行主体。按照 “主内不主外” 的原则， 公司消减架子队征地拆迁、 二次经营等相关对外职能， 使架子队集中全部精力关注现场进度、 安全质量、 消耗控制、 文明施工等， 实现了对现场的强力管控； 按照 “只执行不策划” 的原则， 消减架子队宏观统筹组织职能， 架子队只需要按照项目部下达的各类交底和任务书进行 “对表” 管理， 从而实现了现场精准管控。京张、 蒙华两个重点项目在架子队模式施工管理下， 节点工期均如期兑现， 共受到甲方嘉奖通报6次； 各架子队责任成本节余率平均达到1.3%； 现场安全、 质量、 环保稳定可控。依靠良好的现场标准化文明施工， 两项目部先后承办各类现场观摩会12场 （次） 。
　　“一体两翼” 模式推广以来， 公司通过整建制调动、 专业化分工、 模块化组织， 实现了项目“进场快、 开工快、 推进快” ； 通过产品专业化生产、 工程专业化施工， 项目质量安全更加可控。公司在京张、 蒙华、 静兴等长大干线项目施工组织中， 实现了 “速度取胜、 品质制胜” ， 为提升企业品牌形象做出贡献。　 王智 李鹏超