近期， 中铁电气化局三公司以股份公司 “加强三级工程公司建设” 调研活动为契机， 从降低成本、 提质增效角度，重点围绕项目管理、 劳务用工、 机械租赁、 物资采购等方面， 全面摸查家底， 查问题、 找差距， 并以股份公司领导提出的意见为指导， 抓整改落实， 积极探索适应当前形势下三级公司高质量发展的新途径。　　 

对标看齐找差距

　　差距不找不明， 问题不攻不破。
　　中铁电气化局三公司成立于 1979年， 目前有在册职工1541人、 劳务派遣员工5590人， 下设13个分公司， 是以轨道交通四电工程业务为主、 房建等其他业务为辅的综合型三级公司。
　　前些年， 三公司曾迈入发展快车道，2014年经营生产额双过 “百亿” ， 获评 “中国中铁三级施工企业20强” 。近年， 随着市场形势变化， 行业竞争日趋激烈， 企业发展面临了更大挑战。三公司今年在建项目35个， 合同金额83.36万元， 但80%左右为铁路基建项目， 结构风险严峻。随着生产要素市场成本不断加大， 企业利润空间受到挤压， 项目管理不同程度地存在的层级职能重叠交叉、 资源要素配置效率不高、 盈利能力不理想等弊病也逐渐凸显。
　　外部因素制约重重， 如甲供物资不到位、 劳务队伍履约不力、 建设单位赶工期、 设计图纸滞后等， 都成为影响施工进度的重要因素， 容易造成抢工局面， 从而增加项目成本。
　　内部制约因素也不少。如管理层级重叠。三公司项目以合同金额大小分为公司直管和分公司自管。4个专业化分公司由计划经济时期的专业段组建而成， 定位为 “独立核算， 自负盈亏” ， 其设置虽然优于工程段， 但是离真正按照市场化的社会大分工要素配置， 还有差距，项目部与分公司对项目施工存在多重管理问题， 增加了管理成本。
　　项目管理机构设置不尽合理。三公司项目组织机构基本模式为 “五部一室、定员26人” ， 目前采用了 “项目部+作业队” 两级管理方式。由于各项目大小不一， 事实上单个项目部管理人员安排在15~35人之间。总体来说， 项目管理机构偏大， 不利于充分发挥管理人员、 作业人员的主观能动性。
　　项目管理人员能力素质存在差异，项目成本管控水平参差不齐， 也使现阶段企业成本管控能力难以迅速提升。
　　劳务队伍使用中， 部分劳务队主要管理人员履约情况达不到投标承诺， 不能有序地完成施工任务。特别是在由于外部因素造成抢工的条件下， 项目部无法按照现行的管理办法招标增加劳务队伍， 而由项目部项管会组织实施劳务队伍 “应急采购” ， 给管理和成本都造成了压力。
　　此外， 三公司还存在一些历史遗留问题。随着企业改革的全面深入， 这些遗留问题对企业发展的影响逐渐显露： 计划经济时期成立的劳动服务公司、 生活供应站、 材料厂和物业管理、 卫生医疗等机构，随着企业市场化转型、“瘦身健体” 、“三供一业” 移交等， 出现大量 “后方” 人员需要转岗安置； 2014年， 中铁电气化局成立沈阳分公司、 上海分公司、 二公司时， 三公司为他们输送了大量的现场管理及施工人员。两个方面的共同作用， 造成了三公司人员结构不合理的状况。　　 

有的放矢抓整改

　　“备预不虞， 为国常道。 ”
　　结合4月份调研时股份公司副总裁于腾群讲话精神， 针对企业目前存在的主要问题， 三公司从顶层设计、 制度完善、 资源重置等方面深入思考， 梳理现有的管理制度、 存在问题， 改进完善， 提出“两加强两创造” 思路， 即： 加强项目管理， 创造信誉； 加强成本管理， 创造效益。
　　在加强项目管理方面， 三公司拟推行 “扁平管理” 模式， 将 “项目部+项目分部+作业队” 模式改为 “项目部 （区域化项目部） +作业队” 模式， 减少管理层级， 降低管理成本。组建项目部大工程部， 以解决多专业间综合性施工及接口之间的施工组织问题。工程部根据各项目规模配置足够的专业工程师。专业工程师负责组织现场技术管理、 竣工资料收集整理等工作， 协调各专业之间施工配合， 人员编制归属公司项目部。这种模式优点为从施工开始到结束均为专业工程师负责， 可追溯性强。将抽调某一项工序业务优秀的员工， 成立专业施工班组， 进行专业化施工， 以提高公司工程项目施工效率及工艺标准。
　　在加强成本管理方面， 三公司在六月初修改完善了 《工程项目施工分包管理办法》 《成本管理办法》 等制度， 进一步明确项目部与各分公司的责权利； 加大对劳务队伍考核力度， 将劳务队伍管理与项目经理绩效考核挂钩； 修订劳务队伍管理办法， 增加劳务队伍 “应急采购”管理内容， 其将 “集中招标” 为主的方式与灵活的用工组织模式相结合的基础上进行竞争性谈判； 改革公司直管项目管理模式， 严格执行项目考核兑现管理办法和二次经营考核奖励办法， 以提高项目成本管控能力， 逐步提高盈利水平。　　

深入思考谋发展

　　万丈高楼平地起， 打好基础是关键。
　　在抓整改、 促提高之外， 三公司管理层还围绕 “股份公司重在产业管理、 二级公司重在市场经营、 三级公司重在生产组织” 的管理定位， 深入思考基础管理，谋求更高发展。
　　三级公司首要任务是组织好项目的施工生产， 建立品牌优势， 从而达到 “以现场保市场、 以项目拓市场” 的目的。同时， 要利用在建项目的优势， 开展有关经营活动， 发挥经营承揽中重要的辅助和补充作用。要集中精力在经营主辅责区域深耕细作， 合理配置区域经营联系人，细化和完善经营网络布局， 形成对集团公司专业和板块的补充。
　　在项目考核激励改革上， 要充分发挥薪酬激励的导向作用， 激发三级工程公司高质量发展的内生动力。落实项目区域化管理， 培养、 固化项目管理团队。逐步探索， 在合同额小于一定规模的项目上， 推行承包管理， 强化兑现， 提高制度公信力。
　　在推进专业化管理的前提下， 要实施专业化、 标准化作业， 提升工程和服务质量。三公司 “四电” 工程专业较强， 有成熟的施工标准和工艺， 可以根据各项工序成立专业化施工小组， 以做到精益求精， 达到 “精品工程” 的要求。　 李小红