□中铁上海工程局董事长 荣树森
　　“十二五”时期，面对十分复杂多变的国内外宏观经济形势，中铁上海工程局上下团结一心，顽强拼搏，积极应对各种困难和挑战，推动企业实现持续健康发展，全面完成了“十二五”发展目标。“十三五”是抓住国家经济结构转型、产业变革机遇，实现“转变发展方式，提高发展质量”目标的关键时期，中铁上海局将把党的十八届五中全会精神贯彻和落实到集团公司各项工作中，推动企业“十三五”科学发展，把企业做精致、精细，做到社会信任、上级认可、职工满意、业主青睐。 
　　一、创新企业发展机制，提高企业发展活力。全面落实股份公司深化改革、精细化管理、作业层队伍建设、投资管理、安全生产、营改增、业绩考核改革措施、规章制度和管理办法。建立健全企业管理人员薪酬水平，建立与选任方式相匹配、与绩效考核相一致的差异化薪酬分配制度，释放改革红利，充分调动广大员工的积极性和创造性。加强对企业组织架构、商业模式、管理方式、制度流程等各方面研究，制定切实可行的实施方案，实现“营改增”平稳过渡。通过与国际国内大型企业和省市政府建立联合经营架构，结成战略联盟，形成技术互换和优势互补的关系，由竞争转为竞合，走联合经营的道路，坚持专业分包和利益共享，进一步加强联合拓展市场的能力。
　　二、调整优化企业产品结构、组织结构和人员结构。围绕“十三五”发展战略规划目标，积极响应中央“四大经济板块”和“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带“三大战略”，全面推进企业的产品、组织、人员结构优化升级。在不断巩固高铁、城轨、水务环保和市政道路房建四大板块的同时，充分发挥品牌、技术、资金和集团优势，向建筑业“上游”市场发展，积极探索PPP、EPC+F等经营模式，加大对海绵城市、地下综合管廊等试点城市的跟踪，积极开展投资规模不大、回购期短、风险小的投融资业务，扎实推进产品结构升级，增强发展的平衡性、协调性和可持续性；培养成熟的专业团队，推出水务环保特色产品，打造中国中铁的水务环保品牌。持续开展企业内部重组改革，通过资质管理和考核导向，推动子分公司由综合性公司向专业化、差异化方向发展，每个子分公司打造1-2个核心产品，掌握1-2项核心技术，培育1-2个成熟区域市场，实现子分公司和集团公司同频共振、同步发展。坚持人才强企战略，加快队伍结构调整，压缩队伍总规模，优化人才结构，培育、吸引和留住领军人才，为加快转型升级提供坚强人才保证和广泛智力支持。
　　三、全面提高企业发展质量和经济效益。从单纯地通过规模、数量创效向通过技术进步、劳动者素质提高和管理创新创效转变；从低端的施工生产经营型向设计施工总承包、项目总承包等高端综合型转变；从传统的粗放型向以信息化为特征的精细化管理转变，注重集约式增长和内涵式发展，从注重发展速度和规模向注重发展质量、提高发展品质转变，把企业的发展提升到新的更高层次。十三五期间，确保企业总体规模年均保持300-350亿的营销额，200-250亿元的营业额，净利润2个亿以上，确保职工年收入增长8%。强化基础管理，进一步压缩管理链条和管理幅度，破解发展难题，提升核心竞争力；不断加大亏损企业专项治理力度，促使亏损企业转变管理理念，努力实现扭亏解困的工作目标；持续借鉴和学习优秀企业的管理经验，进一步加强对标，提高企业自身发展水平和质量；逐步调整和优化《项目管理手册》，加快项目标准化管理的推进步伐，形成一整套行之有效、实用性强、可操作的项目管理制度体系，全面提升集团公司项目管理水平；进一步加强集团公司内部同类工程、同区域工程、同一工程的项目经营评测工作，加强预算、收入、成本等方面的对标，强化收入成本的超前预警和实时监管，健全考核和奖惩机制，优化资源配置，提高自身造血功能，最大限度提高创效能力。