项目规模不均衡、管理跨度分散、管理人员严重缺乏，如何落实工程项目精细化管理？一年前，中铁上海局市政公司对此一筹莫展。而如今，每当谈起精细化管理，市政公司的领导们却津津乐道，喜上眉梢。追溯原委，他们探索出一种精细化管理的新模式。可以说，是区域管理让他们下活了精细化管理这盘“棋”。
　　什么是区域管理？市政公司总结：以区域为基本管理单元，专职负责本区域各类施工生产、工程承揽和市场维护的经营运作模式，在优化资源配置、促进降本增效、实现滚动发展方面发挥促进作用。具体说来，就是“五化”。 

　　机构设置“标准化” 

　　市政公司并没有设立单独的区域项目部。其是以一个地区的某个具体项目部为依托，实行一套班子两块牌子的模式，主要功能是协调所辖区域内人员配置，对区域内的子项目进行财务、物资、劳务、机械、合同集中管理，对子项目的安全质量、施工进度进行监督检查，同时负责与业主沟通对接施工生产、区域营销等相关工作。
　　业务集中意味着流程减少。在区域管理新模式的引领下，市政公司不仅有效地解决了项目人力资源紧缺的问题，而且极大降低了人工成本。在沈阳区域，按照以前的《机构定员定编管理办法》，市政公司至少在此地需要配备109名管理人员。集中管控以来，该区域只需80人，同比减少29人。按三年工期计算，合计节约管理成本1740万元。在宜昌区域，集中管控办法推行之后，该区域共减少人员34人。
　　目前，市政公司共设立了15个区域项目部。 

　　财务管理“规范化” 

　　“一个报表经过一层审核就意味着无数的电话沟通、无数的邮件来往，以及相应的无数人力、物力的资源耗费。”市政公司财务工作者对以前的管理模式毫不避讳。
　　“更重要的是，不规范！无法形成对领导决策有影响力的科学权威数据。”由于市政公司的项目部遍布全国各地，财务从业人员在能力水平、工作经历上也各不相同，上报的数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析和监督、考核平台。
　　“财务集中是企业管理的核心。”一年来，市政公司在区域管理的基础上积极推进全面预算管理及资金集中支付工作。财务人员集中在区域项目部，子项目部不再配置财务人员。各子项目部以成本管理信息系统为工具，以财务支付为手段，倒逼劳务、物资、机械管理各项流程，并根据施工计划要求每月编制资金需求计划。区域项目部财务部根据“以收定支”原则编制整个区域项目的月度资金需求计划及债务、现场经费支付计划，报子分公司审批后执行。
　　实践表明，财务集中管理一年来，人力资源不足的情况改善了，会计核算的流程简化了，资金的使用效率提高了。
 
　　劳务管理“透明化” 

　　集中招标有利于劳务队伍统一配置人力、机械、设备等资源。
　　市政公司在各区域项目部施行劳务分包集中招标管理，利用规模优势降低了劳务成本，取得显著效果。
　　沈阳区域项目部是集团公司精细化管理的首批试点单位之一。自精细化管理开展以来，沈阳区域项目通过集中招标的方式，共确定了土方、围护桩、喷射混凝土、主体结构、钢支撑及防水等10支劳务队伍，累计比预计分包成本降低325万元；完成了对混凝土、防水材料、钢支撑、油品的集中招标采购，集中采购金额达到2575万元，比预期降低工程造价300万元。
　　“在招标的过程中，我们始终坚持集中、透明的方式，秉承‘三公一诚’原则，使劳务分包、物资采购及机械租赁更加透明和规范，从而极大降低了项目的运营成本。”市政公司领导如是说。 

　　安质管理“立体化” 

　　高频率、多层次、立体化，这是市政公司区域项目部对子项目安全质量进行监督检查的有效法宝。
　　市政公司在区域项目部设立了区域安全总监，在各子项目部均配备了项目安全总监、安质部长和安全员，建立起一套层级分明、分工明确的安全质量管理体系，形成了“一岗双责、齐抓共管”的安全工作格局。在子项目部，各项目副经理、群安员、安全员、施工队长每天坚持巡检；安全总监每周组织一次由班子成员、部门负责人、施工队长参与的项目安全检查。各区域项目部每月组织一次由区域项目经理带队的安全质量大检查，召开安全检查例会，并形成会议纪要和隐患整改通知。此外，区域项目部还通过构建奖惩激励、引入竞争等机制，确保了安全质量的总体受控。 

　　薪酬管理“科学化” 

　　科学的薪酬管理体系有效调动了管理人员、广大员工的积极性。市政公司对区域项目部班子成员实行项目承包工资制，采取“月基本工资、年度预兑现、项目终结承包兑现”结合的方式；对一般员工采用岗位工资制，其主要由“岗位工资、技能工资、学历工资、工龄工资、绩效工资、津贴”六大部分组成。
　　在市政公司，各项目部绩效工资初始基数暂定为700元。在此基础上，公司相关部门联合考核，根据各子项目部建安产值、安全质量、上缴款及经济活动分析、项目信誉等情况，确定增减值。而区域项目部“绩效工资基数”则根据其当季参与考核的各子项目部的平均绩效工资基数进行核定，从而产生两级联动。
　　先行、先实、先收益。经过一年的实践与运行，市政公司各片区的各项事务管理制度得到了不断完善和有效执行，实现了企业管理由分散到集中、由粗放到精细，由独立到互动的转变，提升了企业管理的规范化、系统化、高效化水平，摸索出一套可学、可用、可借鉴的区域项目管理经验，为集中管控在集团公司范围内的大力推广提供了模板，也为中铁上海局继续深化改革、探索创新奠定了良好的基础。 张笑铭