8月10日，在中铁投资集团有限公司（以下简称中铁投资）组建即将一周年之际，笔者走进其位于北京中铁工程大厦的公司总部采访。一路走过，每一个办公功能区人员都在紧张地忙碌。陪同的工作人员介绍：“近期，集团又有几个大的投资合作项目进入实质性运作阶段，大家正在抓项目策划、项目落地。”他接着说：“集团公司和公司党委在集团成立之初就提出，我们要做上游投资项目的‘主宰’，决不做‘打工仔’！”
　　目前，中铁投资管理着合同额约680亿元的投资建设、施工总承包类项目，已经成为中国中铁经济发展的重要组成部分。 

　　重组——打造基础设施建设投资“航母” 

　　随着市场形势的变化，吸引社会投资拉动国家基础设施建设逐渐成为新常态。2010年以来，中国中铁在基础设施投资方面为企业储备了2400多亿元的施工任务，拉动了1100多亿元的营业收入，成为股份公司持续发展的重要引擎。
　　规模逐渐扩大，中国中铁在投资板块的不足也日益显现。中国中铁董事长、党委书记李长进说：“综合来看，特别是与其他先进企业相比，我们投资业务也存在一些亟待解决的问题，主要是投资公司数量太多、太散又太小，集约化管理、规模化经营程度不够，各单位投资欲望比较大且不规范，经营风险增大。”基于此，股份公司优化资源配置，于2014年7月16日宣布，将中铁中原、中铁北方、中铁工程建设分公司及其管理的中铁珠三角、中铁中南、中铁东北投资公司和青岛地铁工程建设指挥部（青岛分公司）、甘肃分公司重组整合，成立中铁投资集团有限公司；保留中铁工程建设分公司，与中铁投资集团有限公司“一套机构，两块牌子”。其后，又将安徽中海外投资公司并入中铁投资。
　　这是中国中铁立足宏观经济新常态，在全面深化改革中的又一个大“手笔”，是管理理念创新和奋发创业精神的升华和又一次飞跃。
　　重组的中铁投资，注册资本金9亿元，经营范围涵盖基础设施项目投资建设和经营管理、股权投资、土地规划、工程设计咨询、机械设备租赁等。公司落户北京中关村丰台科技园，享受科技园优惠政策支持。
　　重组期间，公司生产经营持续有序，员工队伍和谐稳定。2014年，中铁投资企业新签合同额、投资额、营业收入、回购额、归属母公司净利润等主要指标全面超额完成，实现了改革与发展“两手抓”、内部重组与生产经营“双促进”。
　　他们创造了企业重组速度传奇。从开启重组工作到完成重组过程，仅用35天，2014年8月20日，他们全面完成了原公司股权划转、工商税务登记、注册取证等工作，率先在股份公司新重组的六家二级单位中完成了在国家工商总局注册、领取“营业执照”，在国家代码中心办理“组织机构代码证”等事项。8月25日，中铁投资集团有限公司正式挂牌成立。 
　　据了解，一般情况下，每个子公司股权转让工作就需要20天左右，而这次被重组的有5个子公司。
　　代表着中国中铁基础设施建设投资业务的“航母”——中铁投资集团有限公司，平稳启航。 

　　蓄势——顶层设计勾画发展宏图 

　　中铁投资按照股份公司提出的“构建企业投资集中管理平台”“打造一批具有影响力、带动力的项目品牌”构想，坚持战略引领，完成科学布局。
　　公司成立后迅速完善、优化治理结构，设立了董事会、监事会、经理层，并根据企业重大事项类别，设立了董事会战略管理、投资决策、薪酬与考核、预算与审计四个专门委员会。党委会、董事会规范运作、依法决策，研究、确定了公司的发展定位和方向。
　　2014年9月12日，公司召开总经理专题会议，以“推进企业重组，实现集约发展”为主题，以“应用空杯原理，吐故纳新，搞好公司顶层设计，建立后台管控金字塔，构建中铁投资集团的体制机制”为主要内容，研究并启动了公司顶层设计、体制机制建设等工作。
　　一年来，公司从顶层设计、体制机制、整章建制上，已探索出一套特色鲜明、相对完整的思路。笔者从一份资料上看到，公司总体定位、总体发展思路、投资营销总体规划、建设管理模式等方面，均有明确表述。
　　公司确立了“集团化方向、公司化运作、系统化管理、精细化操作”的管理运行格局；确定了以股份公司投资建设长远发展规划战略构想为中心，以构建“两个市场”（资本市场、建筑市场）、打造“两个产品”（融资产品、建筑产品）等为方向的“一二三四五”总体发展思路，为中铁投资勾画了未来发展的宏伟蓝图。
　　针对企业管理的核心要素和关键环节，他们用四个月时间，完成了66个推动企业正常运转的制度起草工作，确保各条主线脉络清晰，各业务板块高效运转，初步建立了系统管理制度体系，为股份公司加强投资建设领域体制机制建设做出更深层次的探索。“我们作为股份公司投融资业务板块的新兴公司，没有现成的模板可套，也不愿照搬传统模式，为快速完成属于中铁投资自己的顶层设计，那段时间工作起来完全是‘5+2’‘白+黑’。”公司总部的一位管理人员说。
　　中铁投资提出“推进精细化管理，就要本质落实精细化、源头落实精细化”。他们根据上游投资项目管理特点，建立“模拟外部市场、建立内部市场”的源头精细化管理机制，强化“两级合同”管理，规范内部招议标程序。公司将精细化管理核心理念落实到建设管理全过程，建立精细化管理模板模块，健全后台管理的预警机制、短板控制机制、应急机制、交班机制，形成了前后台各司其职、各负其责的格局。今年，京新高速公路临白段开工，按照股份公司和中铁投资的要求，该总包部以物资集中采购、资金集中管理、施工组织设计集中管理、管理策划集中进行、督导检查集中开展等“八大集控”为重点，推动各项工作有序进行。在刚刚开始的“第二战役”劳动竞赛中，他们将探索“项目管理实验室模板模块”和创建中国中铁“精细化管理示范线”“安全质量示范线”有机结合起来，迅速掀起新一轮大干高潮。预计年底该总包部将超额2亿元，完成约40亿元产值。 

　　领跑——开拓经营领域新天地 

　　站在新的历史起点，中铁投资不仅在企业体制机制上创新，更以市场化为导向，加强政策解读，研判经济形势，以新思维、新举措应对新常态，抢抓新机遇。他们践行“鹰式营销与管理”，抓高度与抓落地相结合、抓顶层与抓低层相结合、抓上层与抓下层相结合，坚持有所为有所不为，初步构建了立体化营销格局。
　　中铁投资针对企业发展初级阶段，人才与人才结构正在构建，品牌与品牌效应正在树立，文化与文化“张力”正在重塑的实际，正致力于营销工作从“基础经营”向“裂变经营”的转型升级，由投资管理、建设管理、总包管理“三位一体”向投资管理、建设管理、总包管理、运营管理“四位一体”迈进。他们认为，2015年，公司面临着国家“优化经济发展空间格局”“投融资市场扩容”“招投标模式变化”和股份公司深化改革、转型升级的“双重利好叠加期”。公司提出，“要对标市场，查找差距，在体制机制上响应，在改革创新上突破，在管理上倒逼，一步一个脚印，实现全产业链一体化营销”。
　　他们以“起点要高、平台要高，投融资体制要创新、建设管理体制要创新”的“双高双新”理念为指引，将投资营销目光紧紧锁在“政府与社会资本合作的PPP模式”上。针对国家PPP模式相关政策密集出台，中铁投资先学走步，先当学生，狠抓领导和管理人员对相关知识的学习培训，分两期在股份公司党校对全体管理人员进行了集中轮训；邀请合作伙伴联合举办了两期PPP知识培训班，参加人员超过300名。今年7月份，中铁投资主要领导带队赴中国铁建投资集团开展对标学习。通过对经营开发、投融资管理、绩效管理、财务管理、人力资源管理、党建、企业文化建设等的探索实践和全方位对标，中铁投资初步掌握了业内先进企业的运作模式、管控模式及管理体系，他们正以更加开阔的视野构建着发展新平台。
　　根据PPP模式商业运作的特点，中铁投资立足资本、建筑“两个市场”，延伸融资、建筑“两个产品”，以资本市场带建筑市场、以融资产品带建筑产品，产融结合、政企银结合，根据发展目标和营销规划，与众多金融机构建立了良好的沟通渠道。为满足PPP项目资本注入的需求，中铁投资先后与中信银行、平安银行等金融机构密切沟通，积极筹备股权基金的创设。目前，在不加大资产负债率、避免股份公司担保的前提下，中铁投资与平安资管就永续债融资开展合作，已取得实实在在的成果，创国内保险行业永续债融资第一单。
　　6月9日，中铁投资成功中标54亿元的长沙空港城建设及综合开发PPP项目，实现了PPP模式项目“零”的突破。这个项目作为湖南省和长沙市首个PPP实验项目，中铁投资与政府双方均处于摸索阶段。本着合作共赢的原则，双方对PPP模式的理解和认识、风险分担机制的设定、投资边界条件的认同以及合同文本的采用等方面进行了探索和十余轮谈判。长沙空港城PPP项目的中标为中铁投资运作新型经济模式项目、参与新型城镇化建设积累了宝贵经验，为股份公司PPP商业模式的运作打造了第一张名片。
　　同时，中铁投资坚持运作好BOT+TOD+EPC、增信+EPC、资本金BT、股权投资+施工总承包模式等项目，相继中标江门BT项目、京新高速内蒙古临白段“股权投资+总承包”及青岛海底隧道等项目，有力推进了中国中铁在地铁、市政、城镇化等领域的投资和建设，继续巩固了中国中铁在基础设施建设领域的影响力。
　　目前，中铁投资正按照股份公司的营销战略布局，在目标市场深耕细作。公司总部与所属单位分别立足现有城市与项目，辐射与拓展周边地区，做大“商圈”。同时，公司注重整合利用中国中铁系统内部资源和优势，采取“合作联合体”的方式，建立横向营销体系，扩大市场覆盖面，消除市场“空白点”。现在，中铁投资营销网络基本做到了“全面覆盖、面广、线长、点多”，形成了“以项目为基点、多方协作联动”的营销开发一体化管理体系。
　　从2014年至今年6月底，中铁投资实现新签合同额172.25亿元（不含京新高速公路项目），完成投资额88.5亿元，全面实现计划指标，市场拓展取得初步胜利。 

　　管理——理顺秩序强本固基 

　　面对各重组单位管理模式、思维惯性、企业文化的不同，中铁投资从理顺管理关系、经济关系、建设关系入手，逐步建立了企业良性运行体系。
　　他们以“坚持市场化、系统化、合同化，去行政化、传统化、机关化”为原则，按照“管理结构集约化”的要求，逐步理顺中铁投资与原公司的关系、集团公司与所属单位的关系、所属单位内部的关系。公司分层次、分步骤实施了公司及结构、队伍及结构的调整优化。现在，公司设立了8个子分公司、4个总包项目部。按照“积极稳妥、循序渐进”的思路，公司对所属单位的组织机构、定岗定编及管理职能进行了重新定位和调整，从梳理组织和组织结构开始，逐步理顺管理和管理秩序，推动了各单位由“项目化”向“公司化”转变。
　　他们以理顺财务关系、合同关系、评审与审批关系、投资回购建设关系等为重点，创新资本运作，保证资产与资产结构、负债与负债结构的优化循环。公司以投资流、融资流、回购流、资金支付流、资金使用流“五流管理”为核心，加大资金内部集中和调剂，加快存量资金周转。公司坚持现金为王，加强全面预算管理，强化在建项目合同管理、计量与支付等管理制度，保证了投融资决策和企业管理的科学性、有效性、及时性，企业经济运营处于低成本费用下的良性循环状态。笔者在中铁投资《2014年度经济活动分析报告》中看到，2014年公司管理费用率0.72%，远低于股份公司控制在0.9%内的指标。他们在回购工作中不断加大力度，促成沈阳四环项目超预期回购、江门大桥项目提前回购。大额资金回购优化了公司资金流，降低了投资回购风险。2014年底，中铁投资带息负债余额从年初的91亿元降到44亿元。据了解，今年1至7月份，他们完成的主要经济指标、生产指标，结构更趋合理，保持了稳步发展的良好势头。
　　他们以保目标、保履约、保市场“三保”为目标，突出施工产值、实物工作量、里程碑工期、安全质量“四大生产指标”，全面推进建设规划方案、前期策划方案、施工组织方案“三个方案一体化、三个方案循环优化”。根据建设项目投资、营销、建设管理特点，建立了ABCD四类项目管理模式，逐项建立物资设备、工程设计等管理办法，构建动态与静态管理相结合的安全质量管控体系。同时，公司“重业绩、严考核”，狠抓刚性计划的执行与落实，在制度设计上消除了职责重叠和管理盲区。上半年，中铁投资共有在建项目29个，实现营业收入61.1亿元，完成股份公司年初批复预算的55.55%，同比增长12.82%。 

　　聚力——硬功夫铸造软实力 

　　中铁投资党委广泛加强组织建设，突出政治堡垒作用。班子讲团结，决策讲程序，9名领导班子成员和13名高管人员职责明确，紧密配合，发挥出强大的整体合力。
　　广大党员持续开展创先争优活动，发挥表率作用，将创先进、争优秀的激情带入支持企业改革重组、推进企业加快发展的过程中。他们在“重点工程党旗红”“共产党员先锋工程”等活动中勇担当、讲作为，带动广大员工取得一项项建设成果，一次次惊艳社会各界。沈阳四环项目荣获“中国建设工程鲁班奖”，开创了我国大型综合性工程获“鲁班奖”先河。高明西江新城建设工期保证了佛山市第八届运动会如期召开，高明区委、区政府向中国中铁发来贺电；江顺大桥顺利合龙，关键技术国际领先。京新总包部开展“沙漠戈壁党旗红，鏖战京新争先锋”活动，“第一战役”3个月中，只有24人的总包部组织参建各单位共完成18.23亿元产值任务。股份公司副总裁刘辉、周孟波在对京新项目检查时，都给予了充分肯定和高度评价。
　　公司全面培育特色鲜明的企业文化，打造合作文化、执行文化、创新创业文化、和谐包容文化、廉洁勤政文化。尤其是建立了以“最宝贵的资产是人才”为理念的人本管理文化。他们推行属地化管理，公司本部及所属各单位着手建立基地，并妥善接转安置好员工人事、社保等关系，员工对企业的归属感、信任感、安全感进一步增强；推进员工素质提升工程，帮助员工规划职业生涯，形成员工与企业共成长的机制，员工幸福指数进一步提高。
　　他们扎实开展“三严三实”主题实践活动，党建、工建、廉建“三项建设”相结合，教育引导广大员工忠诚、干净、担当，两手干活，两手干净，做到“工程优质、队伍优秀”，实现“建功育人”。 

　　远航——追梦的路上永不止步 

　　近一年的探索与实践，中铁投资建立了属于自己的企业运行模板模块，精准定位了自己的坐标与航线。
　　他们正按照营销模式、商业模式、建设模式“三个模式一体化、三个模式循环优化”的投资建设模式，全力推进实施“4+2”营销总体规划，进一步完善市场布局，力争在“一带一路”“京津冀协同发展”“长江经济带”交通投资重点领域及“北上广深”等重点营销区域有所作为。
　　他们正在积极探索股权类投资的有效途径，推进投资体制机制创新，实现由建筑承包商向建筑运营商，由“线性营销”向“立体营销”，由投资管理、建设管理、总包管理“三位一体”向投资管理、建设管理、总包管理、运营管理“四位一体”的转型升级。
　　他们正稳步推进建筑类公司、金融类公司“两大公司结构”建设，理顺集团公司、子分公司两级公司关系，进一步完善组织架构设计。
　　他们正大力推行“1+4+2”的建设管理精细化模板模块，“1”是一张生产管理图表；“4”是“四个总体”，即：项目总体工作计划与安排、项目总体策划、项目总体指导性施组、项目总体工筹；“2”是安全风险评估报告和重大安全风险专项方案，从本质上实现精细化管理与项目管理实验室的有机统一。
　　现在，中铁投资正在按照股份公司战略定位和新的要求,认真谋划制定公司“十三五”战略规划和中长期发展规划，研究运营业务，研究股权投资……通过“十三五”五年的努力，他们将实现新签合同总额、营业收入总额、归属母公司净利润总额等核心指标质的跨越，把中铁投资打造成为诚信铁投、信誉铁投、智慧铁投、品牌铁投、文化铁投。
　　发展无止境，改革不停步。如今，中铁投资正在市场布局上谋划大格局，在经营规模上争取大突破，在投融资模式上力争大创新，在经营业绩上力求大提升，在党建和思想政治工作上主动展现大作为，奋力推进企业向一流投资集团目标迈进。   兰溪 夏天 韦华