本报江苏苏州讯 “上周，公司收回欠款1071万元，淮南市淮河大桥完成债权销号，宁波地铁高架标、104国道溧阳西端改扩建工程‘双清’无进展，责任人要加强沟通，确保工程款尽快拨付……”1月5日，《中铁四局二公司“双清”工作周报》如期下发，两个未按期完成清收任务的基层单位和责任人被点名通报批评。
　　为加快资金回流，确保企业效益颗粒归仓，近年来，二公司着力构建管理科学、责任明确、方式有效的“双清”工作体系。公司牢固树立“理债就是理财，清收就是创收，‘双清’就是经营”的工作理念，坚持把“双清”作为企业的“三次经营”活动，放在与市场营销、施工生产同等重要的位置，制定了《收尾项目管理办法》《完工收尾项目考核奖惩办法》《“双清”工作考核奖惩办法》等。
　　同时，公司加强宏观指导和管控。“双清”工作烦琐、复杂，一直被视为烫手山芋。为解决对“双清”工作主动性不强、责任不明等问题，公司坚持每年初由党政领导牵头召开“双清”工作专题会议，制定目标要求，明确责任主体，研究奖罚措施；全面实施公司领导片区负责制，将“双清”工作纳入领导班子分工；及时下发《“双清”工作计划》和《收尾项目通知书》，在动态调整“双清”目标的同时，明确项目“双清”工作第一责任人和具体业务负责人。公司在2014年初还成立了清欠办公室，定员3人，专事全公司“双清”日常工作，加大了综合协调和督促督办力度，形成了“主要领导定政策，分管领导盯区域，一线领导盯业主，业务部门抓落实”的网状责任体系，真正做到了“双清”工作事事有人管、件件有人问。
　　对症下药，方能治病。针对项目特点和各不相同的业主，该公司将找准方式作为提高“双清”效率的重要手段，相继推行了借机清收、法律清收、感情清收等灵活多样的方式，收到良好成效。江苏一项目在2011年已竣工验交，但工程尾款未能及时收回。去年底，公司借助匝道维修的契机，一方面全力完成修复任务，另一方面抓住时机沟通付款事宜，最终实现债权销号；湖南一项目早在2003年便完工通车，业主以资金紧张为由长期拒绝付款，公司果断采取法律措施，追回欠款；安徽一项目因中标单价低，付款比例小，项目资金一度紧张，项目部积极开展感情清收，通过讲困难、摆实情，用事实和真诚打动了业主，顺利收回资金，度过资金危机。此外，对于个别久拖未决、金额较大、难度较高的项目，公司还采取试点承包清收、与银行合作清收等方式，有效回笼了资金。
　　据统计，2014年二公司收回欠款超4亿元，并实现8个单项工程债权销号。（韦黎明）