□张贺义
　　以7月11日全面推行工程项目精细化管理动员大会为标志，中国中铁以效益最大化为原则、以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作在全公司全面启动。这种对以往“粗放式”管理模式的颠覆性变革，抓住了管理的“牛鼻子”。这项重大改革措施能否得到全面贯彻落实，取得真正的成效，要努力做到“三全”，即实现全员全过程全覆盖管理是关键。
　　要强化全员管理。工程项目精细化管理是一项系统工程，它不仅是生产系统的事，更是全公司各系统的事，需要党政工团齐抓共管，形成合力，共同推动实施。它不仅是项目经理的事，更是企业法人的事，突出“法人管项目”，强化前后台两个管理责任是项目精细化管理的要义。它不仅是领导班子领导干部的事，更是全体员工的事，需要机关人员、项目人员、现场操作人员，包括协作队伍人员，每一个人都积极、主动参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，取得实效。
　　要强化全过程管理。工程项目精细化是一个全过程全面的精细，它贯穿于企业各项工作和每一个过程的始终。在项目实践中，不仅要重视标后控制，更要重视标前控制，坚持标前评估与标后控制相结合，使成本管理延伸、参与到经营投标过程中，提高订单质量，突出预控创收。不仅要重视对工料机成本的控制，更要注重对组织运营成本、安全、质量、工期、环保、信用评价成本等各方面的控制。同时加强项目收尾管理，做到工完料净账清，并在变更设计、工期调整、物价指数等方面的二次经营中做好文章，突出收尾创效。
　　要强化全覆盖管理。工程项目精细化管理必须做到全覆盖、无死角。首先，不论是领导干部，还是普通员工；不论是施工生产，还是经营开发；不论是工程项目部，还是公司机关；不论是主营业务，还是多种经营；不论是国内项目，还是海外项目，都要做精细化管理的推动者、实践者。其次，在制度层面，要建立运行覆盖全部项目的成本管理体系，实现前台管理向前、后台共同管理的转变；同时根据这种变革，重新梳理明确各级机构的项目管理职责，在制度的制定、贯彻落实、考核奖惩、修订完善的闭环管理中实现刚性约束。第三，项目精细化管理不仅是个实践的过程，更是一个思想认识的过程。在宣贯培训方面，不论是基层还是机关，不论是企业员工还是协作队伍，都要做到全覆盖，从而把工程项目精细化变为员工的一种理念、一种文化、一种习惯，成为支撑员工与企业生命的一种精神力量。