夏日的吉隆坡，室外犹如“铁板烧”，让人有种要被烤化了的感觉。而此时，马来西亚最大的建筑巨头金务大公司的谈判间里，冷气逼人。一场关系十几亿项目的谈判正在进行中。
一
为提升吉隆坡城市形象，缓解交通压力，马来西亚政府于2010年批准了兴建“大吉隆坡”的城市捷运项目计划。在政府组织的工程竞标中，38家世界各国的工程公司投标，最终总承包商金务大公司选择了中国中铁，为此，双方进行了两年的磋商交流。
此次谈判进入到了最关键的阶段——确定合作模式。谈判的结果，不仅将关系到中方能否拿下项目，而且对中国公司在马来西亚市场的下一步发展也至关重要。
金务大集团聘请了10多位来自欧美、香港、新加坡的顶尖职业经理人、谈判专家，他们在商务合同的管理、识别和把控上有着高超的水平和丰富的经验。而中方公司负责此次谈判的，却是一位看上去和善、有些胖乎乎的小伙子，他叫汪佑平，年仅31岁的中国中铁马来西亚公司副总经理。
二
那天是2012年6月2日，汪佑平和两位同事，面对的是一群西方国际工程商务专家。谈判伊始，金务大的谈判代表率先发言，阐明自己的观点，表达想用分包的模式来运作MRT项目（大规模快运系统），且合同价格采用实际工程量来结算的方式。如果中国中铁不能满足他们的条件，还有其他企业在等着合作，如日本三井公司、韩国大宇公司。
与在座的谈判对手相比，汪佑平最年轻，虽然已经在海外工作了10年，但看上去，他的面貌仍然显得有些稚嫩。
10年前，正当我国加入世界贸易组织，中国企业开始尝试“走出去”，汪佑平伴随着中国中铁国际化战略的脚步来到马来西亚，并先后辗转新加坡、印度尼西亚、泰国及中东等地。
初到海外开辟市场，完全不是他想象中的样子。办公室只有几平方米，在炎热的高温中奔波一整天，回到住处，却又小又旧……背井离乡、困难重重、收入不高，同事纷纷离职，只有汪佑平和其他两位同事坚持留了下来。
就在这种环境下，作为印尼南苏门答腊煤炭运输项目前期营销和商务负责人，他主持了和印尼方的商务谈判、合同协商及项目建议书的编制工作，挑起了海外商务谈判的重担。
2010年，他负责中国中铁与印尼巴克塔山泛太平洋铁路公司签订了有关煤炭运输项目合同，合同总额约48亿美元。比这个数目更值得一提的是，该项目的合同采用了设计、建设、运营一体化的DBO模式。这种模式在中国中铁的海外项目中还是第一次，这不仅展现了企业的管理能力，更标志着中国铁路技术的规范和标准第一次输入到印度尼西亚，对于推动中国铁路技术规范和标准进入东南亚铁路市场具有里程碑的意义。
如今，早已深谙国际工程合同玄机的汪佑平明白，此次金务大前期自定设计工程量，固定工程总价，并计划在随后的实施过程中优化设计，目的是要实现其超额的利润。
三
沉默片刻，汪佑平从座位上缓缓地站了起来。他推了推鼻梁上的眼镜，用故作轻松的语气，问了对手一个似乎与项目无关的问题：
“我们是什么关系？”
对方有些出乎意料，眼睛齐刷刷地看着汪佑平。“我们是你们的分包商吗？”汪佑平继续发问。
对方还是摸不着头脑，犹豫了一下答道：“不是。”
汪佑平进入主题，他开始说道：“是的，我们不是你们的分包商，我们是合作伙伴，寻求的是互利共赢。我们认为，采用一笔总价合同对双方都有好处，既可以锁定金务大的风险，同时也可发挥我方设计施工集成优势，为项目最终成功实施提供保障，谈判应该在这个前提下再讨论其他条款。”
顿了一顿，汪佑平使出了杀手锏：“如果按照你们提出的分包方式，那就没有必要谈了！”中方的坚决态度，让谈判的气氛骤然紧张起来。围绕着项目合同确定，双方各自拿出测算的数据和图表……
两个多小时过去了，金务大代表提议稍事休息，于是双方都站了起来，但谁也没有离开谈判室，而是自然而然地走到一起，围成一个一个小圈子继续情不自禁地谈起来，一谈又是两个小时。
四
7月12日，距离上次谈判40天，金务大将MRT地下工程A标段，以“背靠背”（总承包商金务大将与业主签订的该部分合同责任和义务，平行地转移给承包商）合同方式，授予中国中铁马来西亚公司，合同总额9亿马币（约合人民币18亿元），为企业赢得了巨大利益。
而其他选择了分包和以实际工程量计算方式参与该项工程的其他企业，最终合同从最初签订的近4亿马币缩水到只剩下1.5亿马币。
该项目不仅是中国中铁承建的第一个海外城市地铁工程，也是他们第一次承建海外的集工程设计、采购和工程建造总承包（EPC）的综合性地铁工程。
中标后，汪佑平再次主动出击，说服业主和总承包商购买了两台具有自主知识产权的中国中铁装备生产的盾构机，实现了中国盾构走向海外零的突破。
回忆这场谈判，汪佑平说：“谈判时，我心脏紧张得几乎要停跳！从谈判桌下来后，衬衫都湿透了……如果这次谈崩了，那就意味着两年多的艰苦努力将会前功尽弃，不过总算挺过来了！”
今年5月，中国中铁股份公司首次表彰奋战在海外的优秀员工，汪佑平从几万名员工中脱颖而出，荣获中国中铁海外十大优秀员工荣誉称号。（苏亮昆 梅晓茜 黄磊）
