自2022年9月取得地块以来，北京兴晔置业有限公司（三方联合出资企业，中铁置业负责项目开发与工程管理，下文称中铁置业北京公司西红门橡树湾二期项目部）紧扣价值创造核心目标，以管理破局，在大商务管理实践中交出分量十足的成绩单，近期获评中国中铁2025年度大商务管理再提升暨降负债先进项目部。

　　严守“第一闸门”

　　“招标是成本管控的第一道闸门，守住源头就是守住效益。”项目招采负责人的这句话，道出了团队在大商务管理中的核心思路。
　　项目坐落于北京市大兴区西红门镇，涵盖高层住宅、商业、地下车位等多元业态，由中铁置业、华润置地、兴创置地联合开发。项目启动初期，24项工程及物资类招标任务接踵而至，时间紧、品类多、市场波动大，直接关系项目整体成本与盈利空间。
　　面对繁重任务，项目团队坚持标前策划先行，成立由招采、成本、工程、商务多岗位人员组成的专项攻坚小组，把精细化管控贯穿招标全流程。他们对施工范围、技术标准、配套界面进行逐一梳理核对，反复研判工序衔接、交叉作业边界，杜绝因界定不清造成的成本隐患。同时，安排专人多渠道调研市场行情，将项目目标成本层层拆解、细化到每一项招标合约，作为评标定标的刚性依据。
　　在一次关键建材物资招标中，团队发现初步测算的目标成本与市场实际价格存在明显偏差，若按原方案推进极易出现流标或成本超支。项目部立即组织跨部门专题研讨，重新优化投标人资质与履约要求，预判原材料涨价、供应短缺等潜在风险，制定多套备选方案。团队成员围坐在一起逐字逐句推敲招标文件条款，横向对比数十家供应商报价，反复测算成本临界点与让利空间，在合规前提下最大化争取优惠条件。经过多轮打磨，24项招标工作高效落地，中标金额较目标成本实现节降上亿元，降造效果显著。同时，招标管控不仅守住了成本底线，更为项目抢下宝贵时间——拿地仅3个月即取得施工许可证，从源头筑牢了项目成本管控根基。

　　破解资金难题

　　节流固本，开源破局。如果说精准招标是控本节流，那么创新融资、精准税筹便是项目缓解负债压力、盘活现金流的关键抓手。
　　项目开发初期，可研方案拟定的融资成本偏高。财务团队第一时间梳理项目核心优势，整合股东资源，精心编制多套差异化融资方案，同步对接多家国有银行及商业银行，全面摸排融资政策与利率水平。团队成员反复推演谈判方案，从融资额度、提款节奏到利率定价、还款方式，每一个细节都反复磋商、据理力争。他们多次上门对接银行授信部门，详细介绍项目区位优势、产品定位、销售前景与还款保障，用扎实的数据和专业的态度赢得银行认可。历经两个多月连续奋战，项目成功获批开发贷，贷款利率较原方案下调，有效节约财务成本，从源头减轻了负债压力。
　　在优化融资的同时，财务团队深耕税务筹划，精准把握税收优惠政策，建立全流程税务管理台账，逐项梳理适用条件，确保应享尽享、应退尽退，成功实现大额税费退还数千万元，直接增加项目净现金流。
　　资金高效回笼，是房地产项目经营的生命线。针对这一关键环节，项目部创新建立“工程进度+营销回款+按揭放款”联动机制，以主体楼栋封顶为重要节点，提前对接银行与公积金管理中心，优化网签备案、按揭审批、贷款放款流程，实现营销、财务、工程高效协同。“楼栋封顶当日，业主按揭贷款即落地受理，30个自然日内完成全额放款”——这一资金回笼速度在区域内居于前列。融资降本、税筹增收、回款提速三管齐下，有效盘活资金存量、优化债务结构，切实筑牢了稳健经营的资金防线。

　　凝聚团队合力

　　从深夜攻坚的招标策划，到多方奔走的融资破局，项目的每一项成果，都是这支平均年龄仅34岁的15人团队凝心聚力、精心管理的缩影。
　　项目部始终坚持全要素、全周期、一体化管理，打破部门壁垒，推动成本、招采、营销、财务、工程深度协同，构建起“人人讲成本、全员算效益、全过程控风险”的大商务管理格局。以目标成本为统领，动态跟踪执行情况，定期开展成本分析复盘，及时纠偏优化；以工程进度为支撑，严把安全质量关，统筹施工建设，实现开发建设全周期提速——拿地2个月取得规划许可证、25个月完成竣工备案，跑出了“高速度”；以市场需求为导向，精准制定营销策略，高效推进房源去化，项目整体去化率达96%，稳居区域前列，资产负债率持续下降，经营效益稳步攀升。
　　这支队伍，用实际行动在大商务管理实践中探索出一套可复制、可推广的运营经验，不仅为项目高质量发展奠定了坚实基础，也为中国中铁深耕区域市场擦亮了品牌名片。 杨能兵 钟迪