武汉讯 今年，中铁七局武汉公司以大商务管理为纲，聚焦增收创效、节支降耗、挖潜增效三个方面，扎实推进项目管理效益提升三年行动，项目创效水平进一步提升。
　 聚焦增收创效，强化项目全周期管理。做好标前经营，落实经营联动工作制度，发挥经营开发、商务、工程技术、项目协同作用，提升营销策划、现场调查深度，加大与业主、设计单位对接沟通力度，全面优化方案及设计概算。执行标前成本独立测算制，努力拓展标前利润空间。做精项目策划，加大组织模式、临建方案、分包模式、成本、现金流自平衡等方案比选力度，为开工后快速推进奠定坚实基础。做实施组优化，实行重难点项目施组编制讨论会制度，注重投入与效能对比，优化工序衔接，强化专项方案比选，突出经济合理性。今年多个项目通过施组优化，实现降低成本共约4000余万元。做严收尾管理，狠抓常态化“双清”，今年在开展的“双清”专项行动期间，多个项目均收回款项超亿元。
　 聚焦节支降耗，加强生产要素管控。提高资金管控能力，按新开工、在建和收尾三类项目指导编制现金流自平衡方案，明确管控重点，并将上缴款完成情况与绩效考核挂钩，项目资金上缴及时性和完成百分比显著提升；推行项目经费预算包干制试点，倒逼项目据实动态优化资源配置，压缩不必要支出；充分考虑项目成本要素构成与合同条件，实行全周期税务筹划，科学配比进销项税，争取最大税收优惠政策，实现了税务创收。加强劳务分包管理，推行分包队伍工效分析帮扶制度，对连续3个月出现工效低下现象的队伍，启动预警、约谈机制，督促限期整改，保障项目管理目标实现；坚持大标段和多工序综合劳务分包模式，今年6月份在用队伍数量较去年同期降低41.7%。
　 聚焦挖潜增效，激发管理模式创新。推行项目群管理，以“同一区域/同一业主、管理半径较小、专业相似度高”为原则，实行项目群管理模式，在群内项目间实现员工、物资设备、协作队伍统一调配使用。目前，武汉公司已成立12个项目群，对32个单一项目实施集中管控，员工配置较以往设置独立项目部模式降低30%以上，周转料及设备利用率显著提高。完善考核机制，调整项目绩效考核指标，提升计价收现率、资金集中度、项目经费等资金管理类考核指标权重，将项目部副职年度绩效薪酬与项目年度绩效考核、个人年度系统考核评价双挂钩，全面激发项目管理团队“围着效益干”的责任心和积极性。积极应用“四新”技术，在重黔铁路、广州机场二高等项目开展创新攻关，取得工法9项、专利28项。积极推进新技术、新工艺成果转化应用，今年上半年通过创新取得创效1100余万元成果，并在重黔铁路、滇中引水、沪渝蓉高铁等大型项目推行设备可视化管理信息系统、拌和站智能管理平台等，推进了智能管理，质量、安全、成本管控更加有力，创效成果显著。 （郭强 席娟）