一、全力推进成本体系建设，做实管理基础
　　1.完善制度办法。印发了《中铁十局集团有限公司成本管理系统建设实施方案》，作为成本管理系统执行的纲领性文件。一是完善分包价格体系，提升审批等级。二是完善劳务合同评审制度。刚性要求限额以上合同、重要合同和补充合同由三级公司总经理审批，合同外补偿事项全部由三级公司有关部门介入，总经理办公会通过。三是配套发布《工程项目成本管理负面清单》，公布45项工程项目重点管控环节和内容，强化成本管理刚性约束，确保成本管理工作不触碰红线、底线。
　　2.强化队伍管理。一是配齐配强了三级公司成本分管领导，禁止到项目上长期任职蹲点或者分管片区。二是加快人才培养，拓展进口，把优秀技术人员转岗至工经岗位制度化。三是落实总经济师制度，在集团公司指挥部、代集团公司指挥部、重点项目部以及区域项目部设置总经济师54人，统筹项目经济管控事宜。
　　二、全力提高宏观成本认识，做好统筹谋划
　　1.推进三级公司建设。一是推进企业压减重组。将原23家公司整合至17家，规范了员工总量控制。二是推进专业化生产。综合公司均拥有3-4个核心专业，区域公司拥有2-3个核心专业，建筑、城轨、电务等公司专业管理水平不断提升。三是推进两级总部改革。优化部门职能，压缩定岗定编，实现总部精干高效。
　　2.推进组织建设。一是加强业务系统建设。在各业务系统实行清单化红线管理制度，用负面清单解决“乱作为”问题，用责任清单解决“不作为”“慢作为”问题。二是优化项目管理模式。三级公司在各省设立项目管理中心，统筹区域内项目生产、安全和成本，实现集约化管理目的。三是实施项目分级管理。对评定为一级的项目部，公司予以充分授权；对于评定为三级的困难和重点项目部，公司针对性地重点帮扶。
　　3.推进管理创新。坚持试点先行、先行先试，在5个公司25个项目部推行模拟股权。
　　三、全力提升项目管控水平，做优管理效益
　　公司各级认真贯彻“微观成本管理很重要，宏观成本更重要”理念，强化重点环节成本管控。
　　1.突出预算管理。一是确保责任预算时效性。二是突出“四率对比分析”。三是强化成本分析落地。
　　2.落实方案领先。一是落实三级公司主体责任。明确要求三级公司主要领导把80%的精力投入到生产组织、项目管理和成本管控上。二是发挥专家管理优势。组建了方案评审专家库，针对项目中施工技术难度大、危险性高的专项施工方案，积极推进方案优化。三是开展专项治理活动。开展隧道“三超”（超挖、喷射砼超耗、衬砌砼超耗）专项整治活动，力争到年底隧道“三超”下降20%。四是积极应用四新成果，开展现场施工技术难点和薄弱环节攻关，提升技术管理创效。
　　3.加强过程监督。一是加强重点环节监管。在项目推进到30%、60%、90%阶段，三级公司主要领导带队到项目部开展综合检查，问诊把脉、解除病灶。二是加强重点业务监管。年初修订成本预警办法，增加了综合红色预警项目内容。
　　四、全力加强变更索赔管理，做大经营规模
　　1.健全二次经营管理体系。一是实行分级管理。分级做好与铁总、业主、设计院及现场代表的沟通。二是完善体制机制。树立完善“谁经营谁受益”的工作机制和激励约束考核奖惩机制，强化和凸显考核的激励作用。三是变更索赔意识不断增强。
　　2.促进两次经营深度融合。充分开展标前联动，对中标概率大的重点项目深度融合“一、二次经营”，从立项、可研、初步设计等阶段积极介入，对意向标段标前策划，将设计优化意见植入设计图与概算中。
　　3.加强收尾项目清概清收。全集团各公司会同集团公司指挥部、项目部集中力量积极推动收尾项目概算清理，取得较好效果。
　　五、全力规范物资设备管理，做低项目成本
　　持续加大物资设备管控力度，拓展管控思路和手段，不断降低项目材料和机械费用消耗水平。
　　1.完善采购管理体制。按股份公司“两级集中采购、三级法人采购管控、四级职能管理”的管理体制要求，主要物资、大宗地方材料已实现全部集中采购。
　　2.探索物资采购模式。各级采购部门不断探索物资采购管理新模式，降低采购成本。一是由中间商采购转变为生产厂家直采，减少中间环节，降低采购成本。二是研判材料涨价趋势，锁定采购成本。三是自建砂石加工场，防范地材风险。
　　3.推行机械物联网。开发了机械物联网，引进“机械指挥官”系统，对机械利用率、燃油消耗、运行状态实施后台监控，机械使用成本大幅下降。