中铁上海局深入分析市场形势，结合自身特点，秉承“向管理要效益”的理念，精准定位，强化成本管理体系建设，细化标前、工前、工中、工后四个阶段成本管控措施，打造全周期管理链条，提升项目盈利能力，取得了较好的效果。
 
　　一、精准定位，明确主体管理责任，解决“管什么” 

　　紧紧围绕“责任主体”，清晰定位管理主体的责任，解决各层级“管什么”的问题，做到不越位不缺位。集团公司是成本管理的管控层，负责制定项目收费政策、理顺两级经济关系，将铁路项目、10亿元以上路外项目和投资项目界定为直管项目，负责直管项目目标利润指标的测定、绩效考核和奖惩兑现，组织项目管理策划、大宗物资设备集中招标，监控项目过程实施；子分公司是项目成本管理的主责层，负责自管项目目标利润指标的测定、绩效考核和奖惩兑现，组织自管项目管理策划和招标采购工作，组织项目实现管理目标；项目部是成本管理的执行层，负责依据上级单位管理策划要求实施管理行为，全面完成安全、质量、进度、成本各项管理目标。 

　　二、健全体系，明确业务系统管理职责，解决“干什么” 

　　成本管理体系涵盖所有业务部门和项目全周期，所有业务基础管理制度植入成本管理内容，所有业务部门担负与其部门职能相关联的成本管理职责，基于以上要求建立与之相对应的管理责任矩阵，真正实现全员管成本、全过程管成本。 

　　年初，公司制定了成本管理专项方案，推行“10951”行动，即一把手工程、零利润下达责任成本、项目责任成本完成率低于90%否决年度业绩考核、每年5月份完成上年度考核兑现工作、一次性100%兑现发放到位，并制定了实施细则、职责分工和推进节点计划，明确了各业务系统管理责任。 

　  三、标前趋利避害，从营销源头保障项目盈利空间，解决“揽什么” 

　　“向源头要效益，从源头控制风险，揽有效益的活”是公司重要的营销理念，解决“揽什么”的问题。一是引入营销质量系数，引导营销系统中好标。二是加强标前成本测算，不投亏损标，优选项目和标段。三是做好重点项目的施工图出图、分标预算等前期工作，提升中标项目效益。四是加大科研投入，实施品牌战略，提升企业核心竞争力，助力市场营销。 

　　四、工前周密策划，明确项目管控要点，解决“如何干” 

　　近年来，公司将项目前期策划作为项目管理的重头戏来抓，明确项目成本管控要点，理清项目管控思路和做法，解决“如何干”的问题。根据项目规模、难易程度确定集团公司和子（分）公司策划分工，重点明确管理机构设置、骨干人员配备、大临选址建设标准、二次经营方向、物资采购方案、关键线路及节点工期、重大施工方案、税务筹划等成本管控手段。
　　五、工中精心实施，开源节流，提升项目创效能力，解决“怎么干” 

　　公司在抓好标前源头控制工前管理策划的基础上，同时抓好项目过程管控，抓细抓实影响项目效益的“四个点”，开源节流，提升项目创效能力，解决“怎么干”的问题。一是均衡生产合理配置资源，寻求项目效益“平衡点”。二是捕捉良机实现变更创效，打造项目效益“增长点”。三是后台管控堵塞管理漏洞，止住项目效益“流失点”。四是综合施策优化降本措施，追求项目效益“突破点”。 

 　 六、强化清收，颗粒归仓，解决“得什么” 

　　行百里者半九十。施工企业效益主要来源于项目，项目最终效益需要通过收尾清算方能固化。公司抓实项目收尾工作，打通最后一公里，颗粒归仓，解决“得什么”的问题。制定年度收尾清算计划，并纳入三级公司考核指标，与责任人签订责任状，保持项目收尾清算人员相对稳定，实现年度过程均衡推进。