中国中铁脱胎于传统体制，成长于改革开放年代。在1989年由铁道部基本建设总局改制成为中国铁路工程总公司以后，30年来，中国中铁牢牢把握改革发展的前进方向,紧紧抓住历史性战略机遇，深化改革、锐意进取，积极参与市场竞争，扎实开展管理创新、提质增效、瘦身健体等方面的工作，企业发展呈现出新气象，创造了辉煌业绩。
一、公司体制改革
中国中铁前身是上世纪五十年代成立的铁道部基本建设总局，从性质上讲是铁道部管理的一个行政部门，主要依靠国家计划开展铁路建设工作。1989年7月1日，铁道部撤销基本建设总局，正式成立中国铁路工程总公司，作为铁道部领导下的自主经营、独立核算、自负盈亏、具有法人资格的全民所有制企业，对所属单位实行统一领导和管理，这标志着中国铁路工程总公司初步具备了企业职能，至此公司被推向市场。但是在此后10年的时间里，中国铁路工程总公司的企业主体地位并没有完全落实，与所属成员企业定位不明、职能不清、管理机制不畅，仍然带有浓厚的行政色彩。
针对上世纪九十年代末铁道部实行五大公司结构性分离，全面走向市场，公司党委在全系统广泛开展了“十破十立”“融冰化雪”“推墙入海”“开源引流”等一系列思想解放工作，取得了良好成效。1996年10月，在邯郸召开的全公司政治工作会议上，开展了解放思想大讨论，为如何适应社会主义市场经济的发展要求统一思想、寻找出路，对企业发展产生了重大的推动作用。从1999年开始，中国铁路工程总公司推出了一轮大规模的深层次改革，开始对人事、劳动、分配制度改革进行艰难的探索和大胆的尝试，对全公司员工长期形成的传统思想观念、价值取向、行为方式产生强烈冲击，涉及面之广、强度之大、影响之深，在全公司历史上罕见，对于企业全面建立适应市场经济的体制机制意义重大。
为响应党的十五大提出的 “建立现代企业制度是国有企业的方向” 号召， 中国铁路工程总公司所属各工程局在2000年前后纷纷进行了公司制改造。这标志着公司作为一个独立的市场竞争主体和法人实体， 开始真正走向社会， 成为自主经营、 自负盈亏、 自我发展、 自我约束的 “四自” 企业。2003年， 中国铁路工程总公司还完成了中国海外工程总公司及22家铁路设计施工企业的并入重组， 实现了中铁二院、 三院回归， 在此基础上成立了中铁六局到十局5个大的工程建筑集团，以及中铁设计咨询集团等单位。这次中国中铁历史上最大规模的重组为公司增添了近1/4的总资产和28%的企业规模。
2000年9月， 中国铁路工程总公司与铁道部 “脱钩” ， 在完成企业重组的基础上， 整体移交中央企业工委管理； 2003年5月， 中国铁路工程总公司整体归属国务院国资委管理； 2006年11月， 中国铁路工程总公司成为国务院国资委董事会试点中央企业， 建立了规范的法人治理结构， 完成了对总部的公司制改造， 建立了现代企业制度； 2007年9月， 中国铁路工程总公司独家发起成立了中国中铁股份有限公司。中国中铁股份有限公司承继了总公司的主营业务、 企业资质和主要资产， 成为实质上对内和对外承担管理责任的主体； 2007年12月， 中国中铁在沪港两地成功整体上市， 公司建立和完善了职责明确、 协调运转、 有效制衡的治理结构。
2017年6月， 中国中铁召开股东大会， 以95%的赞成票高票通过了党建工作纳入公司章程的章程修正案， 加强和完善了党对国有企业的领导， 中国中铁成为第一家党建工作进公司章程的境内外整体上市的中央企业， 自此中国中铁的管理体制进入了国有控股上市公司新的历史阶段。
二、 经营机制改革
1989年实现全民所有制企业改制后， 总公司虽走上了市场经济道路， 但刚开始阶段仍然主要依靠铁道部分配任务， 没有彻底走出 “靠两条钢轨过日子” 的局面。1989年全年承揽任务只有31亿元， 利润总额只有1461万元， 施工产值只有27.89亿元， 固定资产只有 31.35 亿元， 当时的首要任务是解决 “吃饭” 问题。
为打开窘迫局面， 总公司除了紧抓现有的铁路市场， 还积极承揽路外任务， 重点放在珠江、 长江、 环渤海三角洲地区和全国 “十大经济热点” ， 全方位开发路外市场。总公司分别在广州、 深圳、 上海、 南京、 宁波、 厦门等地设立办事处、 联络处等分支机构； 各局、 院、 厂在全国各地也设有经营开发机构， 通过经营开发机构， 广泛搜集追踪信息， 紧盯工程项目， 全力参与投标竞争。总公司及派出机构， 积极主动地牵线搭桥、 组织协调、 参与决策， 帮助办理投标的各项事宜， 积极为各单位服务。1989年至2000年， 总公司共承揽路外各项工程任务844.9亿元， 占承揽任务总额的48.7%。
2000年前后， 包括铁路建设在内的国家基础设施建设出现了新一轮高潮， 公司紧紧抓住这个机遇期， 努力构建 “大经营”格局， 全方位参与市场竞争， 实现了从路内到路外、 从单一到多元、 从国内到海外的市场经营三大突破， 初步奠定了 “一业为主、 多元发展” 的经营格局。公司的经营理念从 “被动追随市场” 转变为 “主动适应市场” ， 经营思路由 “分兵出击” 转变为 “集团作战” 。党政工团齐抓共管、 各级组织直接介入、 各个系统通力合作、 全体员工积极参与的大经营格局逐渐确立。
此后， 总公司积极适应市场变化， 开启了新的经营体制改革， 明确了三级法人在经营工作中的职能定位， 建立了以二级单位为主体的区域经营管理架构,明晰并规范了投资经营的责任分工及其管理体制机制， 即 “总公司协调经营、 集团公司主体经营、 工程公司辅助经营” 的经营职能分工。持续拓宽经营领域， 进入了地下综合管廊、 海绵城市和单轨建设、 养老地产开发等新兴市场， 在特级资质、 执业资格证书、 企业业绩信誉等经营要素建设上均实现了长足进步， 完成了从被动追随市场到主动适应市场再到经营创造市场的 “三级跳” ， 促进了企业经营工作质量不断提高， 生产经营规模迅速扩大。
除了国内业务， 总公司还积极走向国际市场。公司海外业务起步于上个世纪70年代， 先后完成了坦赞铁路等一批援外项目， 大多数是在计划经济条件下的经援项目。1993年10月， 中国铁路工程总公司获得国家对外经贸部颁发的对外承包工程和对外劳务经营权， 外经工作跨上了一个新的台阶。1990年至2000年累计签订合同额5.3亿美元， 累计完成营业额4.1亿美元， 派出劳务人员4500人次。先后在伊朗、 科威特、 尼日利亚、孟加拉、 泰国、 新加坡等国家和地区承揽铁路、 公路、 机场、 市政建筑工程250余项。公司对外劳务合作项目遍布于20多个国家和地区。
党的十八大以来， 中国中铁认真贯彻落实中国铁路、 中国高铁 “走出去” 的重大部署， 全力实施 “大战略、 大平台、 大旗舰、大布局、 大政策” 的海外经营方针， 全面推进区域化布局、 属地化经营、 精细化管理， 充分发挥企业在技术、 人才、 管理等方面的综合优势， 努力争当 “一带一路” 建设的 “开路先锋” ， 在实施国家 “一带一路” 倡议方面取得积极成果， 承建了一大批如中亚第一长隧乌兹别克斯坦安琶铁路卡姆奇克隧道、 埃塞俄比亚的斯亚贝巴轻轨、 印度尼西亚雅万高铁、 孟加拉国帕德玛大桥等标志性的重点项目。截至2018年底， 公司经营领域遍布全球约90个国家和地区。
三、 管理制度改革
中国中铁多年来一直主动适应市场经济发展需求， 积极探索、 推进各项管理制度改革， 取得了明显成效， 在激烈的市场竞争中赢得了广阔的发展空间。
20世纪80年代末开始实行 “项目法施工” 。1987年， 总公司学习鲁布革工程管理经验， 按照局直管项目部， 局派出指挥部管理工程处组建项目部， 工程处直管项目部等形式进行项目法施工试点。中铁一局在承建五星级的西安国安大酒店时， 组建了中国中铁最早的 “项目经理部” 。这个项目经理部有21个人， 全权负责从投标、 签约开始到工程竣工验交全过程的管理工作。他们既按合同保质保量地完成了任务， 又按照合同规定上缴了管理费， 员工收入也有很大提高， 还荣获了鲁班奖。这在当时是全新的探索， 随后项目法施工在公司全面推广。
积极探索新的承包模式。1992年， 中国铁路工程总公司以承担京九铁路中的阜阳至九江段544.4公里(含武汉至麻城联络线82.4公里)建设任务， 调集下属多家单位1万多名精兵强将参加施工， 如期完成了任务， 创造了 “一流的速度、 一流的质量、 一流的安全、 一流的效益” ， 得到铁道部领导的赞扬。1999年初，铁道部动工修建秦皇岛—沈阳客运专线， 分段进行招投标，择优选定施工单位。总公司各单位分别中标各标段， 获得相应的任务份额并顺利完成施工任务， 结束了单纯依靠铁道部分配任务的历史。
21世纪初探索创新形成了 “杭州湾模式” 。公司承接的工程市场化运作程度越来越高， 投资运营管理模式都发生了变化， 工程体量和技术难度越来越大， 出现了工程项目大型化、 集成化、 复杂化的趋势。公司以杭州湾跨海大桥的建设为试验场， 形成了以管理层级 “扁平化” 、 施工生产工厂化、 专业化、 机械化等为主要特征的 “杭州湾管理模式” 。
2007年公司上市后， 股份公司明确了公司总部是全公司的战略管理中心、 资产监管中心、 资本运作中心、 经营管理中心和风险控制中心， 要进一步提高经营能力、 监管能力、 控制能力和协调能力， 实现对全公司的有效管理。在2008年工作会议上，提出了 “坚定一个思路、 搞好两个加强、 实行三个集中” 的工作战略思考， 进一步推动企业经营机制和管理方式的创新， 加强了公司总部的控制力， 强化子分公司的执行力， 努力形成集团优势突出、 职能定位明确、 管理规范高效的运营机制。
党的十八大以来， 中国中铁认真贯彻落实中央和国资委深化企业改革的部署要求， 大力推进管理实验室活动， 狠抓宏观成本管控与微观成本管控并重要求的落实， 全面加强三级公司建设， 取得了明显成效。尤其是从2015年开始， 中国中铁以蒙华铁路为试点， 全面开展了项目管理实验室活动。借用技术实验室的概念， 依托具体项目有组织， 有计划地对项目管理的各类制度办法进行总结提炼和实践检验， 实现制度办法的从无到有和去伪存真， 打造出项目管理的先进样板和标准模块。随着活动的不断深入， 各施工企业已将项目管理实验成果及时总结推广， 基本完成了项目管理制度的全面更新。
中国中铁所取得的成就， 既得益于国家改革开放和宏观经济政策带来的良好外部环境， 更得益于企业自身不断深化改革所形成的内生动力。通过全面深化改革， 企业发展更具活力、更有效率、 更可持续。2018年， 中国中铁新签合同额16921.6亿元， 是1989年全年31亿元的545.9倍； 实现营业总收入7404.4亿元， 是1989年全年27.89亿元的265.5倍； 实现净利润亿172元， 是1989年全年1461万元的1177.3倍。 报轩
