□李然
　　精细化管理应用于企业实践始于20世纪中期的日本丰田公司，旨在利用科学化的管理方式与技术，减少生产中的闲置时间、作业切换时间、次品率、库存率以及产品开发设计周期等，进而大幅度降低公司的生产成本与管理成本，提高利润率。正是这种精细化管理模式，使得丰田公司迅速成为全球最大的汽车制造商，并成为全球制造企业的标杆典范。随着精细化管理在制造业中的成功应用，精细化管理的思想被逐渐引入到建筑行业，并成为欧美、日本等发达国家建筑企业转型升级的重要推动力。根据国际精益建造组织在2006年发布的一项基于工程实践的研究报告，采用精细化管理模式的建筑企业与采用传统管理模式的建筑企业相比较施工人数减少50%，建筑材料库存降至10%，施工总工期缩短10%，利润增长20%，质量提高3倍。精细化管理可以使建筑企业以更少的资源投入，获取更多的收益。全面推行工程项目精细化管理是中国中铁全面深化改革的重要组成部分，对于中国中铁当前和今后的发展都具有重大的战略意义与现实意义。
　　精细化管理是企业发展的必然阶段。美国项目管理协会（PMI）将建筑企业按照管理成熟度依次分为五个阶段：混乱阶段、粗放阶段、规范阶段、精益阶段、战略阶段。由这种划分方式可以看出，精细化管理是建筑企业管理走向成熟必经的一个阶段。对于中国中铁来说，从粗放阶段、规范阶段走向精益阶段也是“强企壮身”的关键一步。推行精细化是中国中铁管理上追求卓越，实现跨越的重要过程，是提升企业整体管理水平的重要手段，也是企业在新时期转型升级的重要举措。
　　精细化管理是企业在“精细时代”的内在要求。社会分工越来越细，专业化程度越来越高，一个精细化管理的时代已经到来。对于竞争越发激烈的建筑企业来说，传统的粗放式管理的弊端已经十分突出，亟须推行精细化管理。尽管我国早已确立建筑市场的主体地位，但不可否认国有建筑企业中仍残存“大锅饭、铁饭碗、低效率”的现象，粗放式的生产和经营在建筑企业中还较为普遍，并且逐渐成为阻碍建筑企业改革发展、转型升级的重要因素。中国中铁要向国际一流建筑企业的目标迈进，成为标杆建筑企业就必须摒弃原有的粗放式状态，切实推行精细化管理，适应“精细化”的时代要求。
　　精细化管理是顺应“微利时代”的必然选择。近年来，国内外建筑市场的平均利润率普通下滑，在充分竞争的市场环境下，建筑企业已经进入微利时代，而且这一改变具有不可逆性。就具体工程项目而言，项目中标价格的利润水平较以前已经有了很大的压缩，而项目施工中诸如人力成本、材料成本却不降反升。中国中铁同样面临着这样严峻的考验。这些现象也在倒逼着中国中铁要推行精细化管理，在保证工程质量的前提下，最大限度地降低项目成本，提高项目利润率，在“微利时代”寻求新的发展与突破。
　　推行精细化管理关键在于把握好四个要素，一是精确定位，对每个岗位的职责都要定位准确，每个系统的各个工作环节都要规范清晰、有机衔接；二是科学分工，科学划分各项工作职责和操作程序，建立制衡有序、管理有责、高效运行的企业内部管理系统；三是细化目标，对各部门、项目的责任进一步细化，完善、精细各项管理制度；四是量化考核，对各部门、项目的经营目标尽可能进行量化处理，对管理的运行程序进行严格监控，对结果进行全面的考核与后评价，考核过程中要做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。推行精细化管理是一项复杂的系统工程，必须循序渐进、持之以恒。此外，我们中国中铁要在推行精细化管理中取得实效与突破，还需凝心聚力、全员参与、执行高效、狠抓落实，只有以“抓铁有痕、踏石留印”的精神才能真正推进精细化管理这一重大改革工程。