（上接第一版）  2011年，在决策新疆喀什地区S215线三岔口——莎车高速公路项目第三合同段20.86亿元项目工程是否投标时，公司总经理汤勇组织班子成员认真权衡了该项目是三公司进入新疆市场以来中标最大的单标公路工程，且测算项目利润可观，对三公司新疆区域化项目经营管理有着积极的推进作用的“利”，以及项目首期需缴纳2.08亿元的项目保证金与履约保证金，将会给企业资金运作带来较大压力的“弊”，结合企业实际承受能力，从稳固新疆区域化项目经营管理的长远角度出发，积极取得集团公司支持后，集体做出了投标决策，并以自筹资金和向集团公司贷款的方式保证了项目中标后所需缴纳的项目保证金与履约保证金按时到位，得到了业主等相关各方对中铁一局诚信度的高度信任和肯定，也提高了企业在新疆区域市场的信誉度。同时，三公司通过在4个主营区域设立地区办事处，并充分利用在建项目的依托作用，加强与业主、地方政府的沟通，做熟上层；加强与监理、业主代表的交流，做精中层；加强现场管控，干好工程，扩大企业知名度，做透基层。实现了企业区域化经营的滚动发展。
　　坚持主业兼顾多元，打造企业核心竞争力。三公司通过承接陕西临潼渭河特大桥、新疆乌鲁木齐“田”字工程东外环道路改造和喀什深喀大道等社会和业界关注的公路交通重大项目，提高了公司主营业务的规模和水平，并以此为契机，渗透进铁路、公路、市政、水电等其他多元化市场，形成了既有主营业务稳步扩大，又有路面、市政等施工领域稳步发展的“双赢”局面。为整合专业设备优势，按照区域化布局，成立了路面公司和成品混凝土公司，这两家新成立的专业化公司采取公司化管理、市场化运作的经营模式，以内为主、以外为辅，用活资产、创收增效。目前路面公司已拥有路面摊铺专业设备27台套，固定资产5962万元；成品混凝土公司已建成6座拌合站，其下属的哈密秦宝商混站已成功实现市场运营，形成了企业新的经济增长点。两个专业化公司发挥了三公司既有的专业人才和施工优势，加快了企业打造路面摊铺核心竞争力的步伐。
　　凝聚力量精细管理，管控成本提高效益。近年来，三公司发挥公司力量，强化项目管控，狠抓成本管理和过程控制，进而实现了由粗放型管理向精细化管理的转变，促进了项目效益的大幅提高。建立项目管控机制。公司先后四次修订和完善《工程项目管理手册》，统一了标前评审、标后策划、过程控制、收尾完工管理、绩效考核等全过程的三公司项目管理标准和程序，在固化标准和流程的同时严格进行考核兑现。从2005年开始，公司依据项目考核办法，不间断地实施了一年两次的项目综合管理考核，每次考核都将前次考核发现问题的整改情况作为考核重点，并将考核结果在全公司公开通报，接受质疑和全体员工的监督，保证了项目管理持续性改进；根据项目兑现分配管理办法，公司连续九年为41个生产经营单位兑现发放了8098万元，极大地激发了项目通过精细化管理提高盈利能力的积极性。建立项目经验交流平台，利用每年召开的项目管理会议，对考核优秀的项目进行表彰并做经验介绍，对考核差的项目不讲情面、深入剖析，帮助制定改进措施，并追溯公司在制度、规范和程序上的不足加以修订，使制度更完善、更合理，实现了制度兴企。完善机关服务基层制度。三公司根据工程特点、服务对象和施工性质的不同，完善了以三种形式为主的“机关服务基层”的工作制度。一是项目策划服务，重在前期策划。项目标前评审由公司主要领导亲自参与，分析项目的预期目标，研究项目实施存在的风险以及项目重难点工程施工的关键技术，决策是否投标，选择哪个标段投标，确保项目经营源头的决策正确；项目中标后，成立了由公司领导带队的前期策划组，本着“先算后干、管住底线，有限授权”的原则，围绕项目管理的核心内容，对管理模式，管理目标，承包协议，劳务分包单价，物资采购和劳务队伍，施组设计及混凝土配合比，项目形象建设及整章建制等方面进行现场策划，做到了“想在前，算在先”，为项目防范经营风险铺垫了基础。二是驻点指导服务，重在过程纠偏。以项目管控标准化为载体，由机关员工进驻项目工地，验证公司管理制度的落实情况，重点解决项目现场出现的实际问题。在三莎公路项目中标后，公司分两批派出共35人的工作组以制度建设、合同管理、物资采购、大临设施和标准化建设等形象展示为重点，积极开展工作，通过编制各项管理制度56项，建立应急预案11项，培训各岗位员工400余人次，核定工程量，确立劳务分包方，选定物资采购供应商，帮助项目迅速形成了全面施工的良好局面。三是项目抢工服务，重在项目补强。主要解决工期紧、任务重的项目在管理过程中出现的资源紧张、现场方案优化、应急处理等问题，公司派出工作组充实项目管理力量，确保工程质量、工期，满足业主需求。
　　目前，三公司机关员工已成为支援项目的预备队，可根据项目需求，组成不同工作性质的呼之即来，来之能战，战之能胜的战斗群体。自2006年开展“机关服务基层”活动以来，三公司19个已完工项目的平均利润率达到了9.8%。三莎项目获得了新疆交通建设局2011年度工程进度杯、安全杯、创新杯和先进个人的四项荣誉，成功承办了新疆公路建设系统标准化建设推进会，并作为先进典型做了经验介绍。乌鲁木齐外环项目实现了无伤亡事故、无火灾、无中毒、无重大设备事故等“六无”安全目标，得到新疆自治区交通厅的表扬，乌鲁木齐市电视台专题采访，被誉为“新疆速度”，项目部三次获得业主奖励，原测算属于政策性亏损的项目，已实现较大的盈利利润。
　　确定重点明晰责任，紧盯过程狠抓落实。项目是企业利润的主要来源，三公司将成本管控确定为项目管理的重点。
　　在物资管理上，坚持一手抓物资集中采购，一手抓物资收发使用、核销环节的“量”、“价”控制等关键环节，严格执行限额发料和物资核销制度，确保项目物资消耗有序可控，同时全面推广三莎项目创新的“三集中一独立（资金集中管理、物资集中采购、内外部集中计价、工区成本独立核算）”、“三销号（钢筋销号制、土工材料销号制、混凝土构件销号制）”等管理办法，以影像称重进料、限额定向发料模式，用信息化、技术化的手段解决了材料消耗控制难题，提高了公司物资管理精细化水平。
　　在二次经营上，围绕“减亏增盈”目标，紧扣项目实际，主动出击，超前介入，找准二次经营切入点，明确分项工程盈亏点，制定并狠抓落实风险防范措施和二次经营策划方案，达到了提高项目盈利水平的目的。
　　在过程控制上，以经济活动分析为抓手，重点放在施工方案、物料消耗、劳务分包、拌和站管控、工厂化加工，资金支付等方面，并在一年两次的项目综合考核时，把参与项目成本分析例会，监督成本分析质量作为一项重要检查内容实施。公司成立了经济活动分析督导组，由公司总会计师带队重点对经营管理难点项目经济活动分析情况进行督查与指导。
　　扭亏解困的几点启示
　　班子稳定坚强，是扭亏解困的重要前提。一局三公司之所以能够实现“十年磨一剑”。最重要的原因是有一个矢志不移的领导班子。十年来，三公司主要领导干部始终没有更换，班子成员始终保持着基本稳定的状态，始终与全公司广大员工同患难、共荣辱。正是领导班子这种不改变面貌不罢休的坚定决心和信心，极大地鼓舞了全体员工扭亏解困的斗志。这与一些困难企业领导班子，特别是主要领导干部更换频繁，扑不下身子、扎不下根，企业始终无法改变面貌形成了明显的反差。
　　思路正确坚定，是扭亏解困的重要保证。“思路决定出路”，正确的发展思路关乎企业的盛衰荣辱。这些年来，三公司领导班子果断地扬弃了单一机械化筑路的生产经营方式，分析把握自身优势，积极实行多元化发展，先后参与了铁路、公路、市政、地铁、水利水电等涉及长隧、高墩的高精尖业务渗透，并培育了一批桥隧、地铁施工人才，为企业未来的跨越式发展奠定了坚实的基础。
　　做熟区域市场，是扭亏解困的重要条件。近年来，三公司坚持“有退有进”，抢抓西部大开发的良好机遇，依托新疆地区，做大做强市场，为中铁一局在新疆区域市场竖起了企业品牌。他们还将新疆区域化的成功做法在广西地区进行很好的复制，为公司实现健康有序发展提供了又一个新的效益和人才源泉。
　　强化基础管理，是扭亏解困的重要途径。精细化管理是企业实现良性发展之必要条件。近年来，三公司将项目管理作为企业精细化管理的重中之重，强化项目管控，不断提升项目盈利水平，在发展的过程中形成了一套行之有效的管控长效机制。通过创新机关服务基层的做法，精准细严狠抓落实，从而实现了企业由粗放型管理向精细化管理的转变。